Согласившись в этом с американскими специалистами по менеджменту, все-таки следует отметить, что наиболее важным достоинством такой системы организации является ее воздействие на мотивацию сотрудников. Работая в неформальной организационной структуре, разделяя ответственность за успех группы на определенном сегменте рынка, каждый сотрудник видит целостное проблемное поле, ориентируется в нем, сам определяет стратегию движения автодилера в этом проблемном поле. На своем участке или сегменте рынка он вместе с командой несет полную ответственность за успех автодилера в целом, что является мотиватором колоссальной силы.
Такая организация – уплощенная, по сравнению с функционально-иерархической – не только вела к сплоченности коллективов подразделений автодилера, но и повышала состязательность внутри них, давала возможность потенциальным лидерам проявить себя. Первоначально каждая из команд, действующая на своем сегменте рынка, представляла собой группу равных по статусу работников с одним лидером во главе. Очень скоро в условиях максимизации выполняемых задач стала заметна неравномерность профессионального, да и личностного роста членов команд.
Рост автодилера, дробление задач и коллективов, приводил к тому, что на новые должности руководителей назначались сотрудники, уже проявившие способность решать слабоструктурированные задачи, брать на себя ответственность за групповую задачу, лидировать в ее выполнении. Тем самым официальной должностью закреплялся высокий неформальный статус. Это иногда порождало обиды (группа привыкла идентифицировать себя с плоской структурой), но в целом стимулировало состязательность.
Фактически, командная ответственность в сочетании с принятой в ЗАО «Рольф» системой материального поощрения, о которой будет сказано ниже, стимулировала стремление к личному успеху. Командный успех и развитие автодилера в целом были поставлены в зависимость от личных достижений, инициативы и ответственности.
Такая организационная структура предъявляла особые требования к менеджерам. Их основным ресурсом становилось личное лидирование. Интересно, что проведенное уже в 1996 году психологическое тестирование высших и средних менеджеров ЗАО «Рольф» показало их отличия на значимом уровне от контрольных групп по тем психологическим признакам, которые как раз и отличают потенциального лидера.
У менеджеров ЗАО «Рольф» оказалась очень высокой мотивация достижения, высокой и средней склонность к риску, то есть стремление брать на себя ответственность за решения в ситуации неопределенности, низким порог активности, то есть способность эффективно работать в стрессовых условиях, средний уровень аффилиативной тенденции и низкая чувствительность к отвержению – два последних показателя говорят об относительной независимости от окружения, способности к непопулярным решениям, если этого требует логика решения групповой задачи.
Результаты тестирования показали, что сложившаяся в ЗАО «Рольф» система критериев, используемая при отборе кадров и их должностном продвижении действительно ориентировалась на потенциальных лидеров. В культуре автодилера закрепились такие термины, как «голодный» и «агрессивный» в значении положительной оценки сотрудника.
2.2.2. Управление и система оценки.
Многое в системе управления ЗАО «Рольф» первого периода развития было продиктовано стремлением противопоставить ценности корпоративной культуры ценностям государственных учреждений.
Отсюда жесткость, с которой внедрялась и охранялась идея порядка. Была введена система ощутимых штрафов за опоздание и нарушение распорядка, график перекуров, запрет на компьютерные игры под страхом немедленного увольнения, запрещено чаепитие на рабочем месте (правда параллельно с этим в распорядке вместе с бесплатным обедом появились и бесплатные второй завтрак и полдник) и т.д.
Использовалось жесткое планирование деятельности, а невыполнение плана сопровождалось значительным снижением премии (которая составляла большую часть зарплаты). Эта мера применялась и за совершение профессиональной ошибки, нарушение служебных требований или несоблюдение технологии.
Система оплаты труда была тесно взаимосвязана с результатом работы того или иного подразделения и отдельно каждого сотрудника. Заработок, большую часть которого составляла премия, зависел фактически не от трудового вклада, должности, образования или усердия, а от результата, дохода, который приносил работник или подразделение автодилеру.
Запрет на обсуждение заработной платы соблюдался очень жестко. Отсутствие информации по этому вопросу снимало действие механизма социального контроля за «справедливостью» в оплате труда. Одновременно подчеркивалась возможность для каждого добиться большего, вложив свою энергию в достижение целей деятельности, а не обсуждение зарплаты соседа.
Доходы топ-менеджеров исчислялись как процент от прибыли. Компания управлялась менеджерами-собственниками, а заработок сотрудников автодилера соответствовал принимаемым на себя рискам.
Первый руководитель выступал как гарант незыблемости нового порядка или «правил игры» - именно это выражение закрепилось в корпоративной культуре. Система оценки и материального стимулирования замыкалась на нем. Он же принимал решение о приеме на работу. Карательные функции были сосредоточены в этой ролевой позиции. Вместе с тем его требования воспринимались как требования логики развития фирмы. Его лидирование безусловно принималось всеми и в этой системе управления было необходимо.
Система управления ЗАО «Рольф» как фактор формирования корпоративной культуры.
Этапы развития корпоративной культуры ЗАО «Рольф»
I этап развития
Корпоративная культура ЗАО «Рольф» сложилась как производное от характера бизнеса, особенностей организационных принципов и системы управления и стимулирования. Система предъявляемых к сотрудникам требований со стороны управления, подкреплялась системой контроля и стимулирования, и последовательно проводилась менеджерами, переходя постепенно в нормы поведения и деятельности в организации, и закреплялась в ценностях и даже местной мифологии.
Однако яркость, заразительность, мотивационную силу культуре придают, на наш взгляд, ее смыслообразующие компоненты, тесно связанные с социально значимыми ценностями, которые представлены в более широком социальном контексте. Оппозиционность управленческих требований и корпоративных ценностей ЗАО «Рольф» опыту советских учреждений воспринималось в начале 90-х как западный стиль работы и управления именно потому, что противопоставление ценностей западной цивилизации и советского общества было актуализировано в общественном сознании.
И, конечно, огромную роль в формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф» сыграла его рекламная кампания, которая дала ожиданиям сотрудников эмоционально-образное воплощение. Кроме того, после телевизионной рекламной кампании работать в компании стало престижно. Не секрет, что телевидение в период реформы в России стал мощным средством формирования социальных статусов. Таким образом, идеология личного успеха, проповедуемая в ЗАО «Рольф», получила образное воплощение и позитивную социальную оценку.
II этап развития
Экспансия автодилера на рынке вызвала очень острые проблемы в развитии коллектива автодилера и его корпоративной культуры. Численный рост сотрудников автодилера был взрывоподобен, при этом большинство новичков работали в удаленных от головной компании филиалах. Одновременно отбор кадров уже не был столь тщательным. Произошли изменения и в организационных принципах построения автодилера; структура была формализована, и работа каждого регулировалась множеством должностных инструкций и приказов.
Изменение культуры начального периода ЗАО «Рольф» было неизбежно. Вместе с тем этого нельзя было допустить, так как развитие автодилера по своему характеру продолжало быть предпринимательским.
Проблема управления коммуникативно-информационными процессами в ЗАО «Рольф» решалась методом введения практики инновационных семинаров. На семинарах, где в неформальной обстановке происходило тесное взаимодействие по поводу проблем развития автодилера старых и новых его сотрудников руководителей и подчиненных, происходил процесс заражения ценностями.
Кроме этого очень эффективного средства использовались и другие корпоративные мероприятия, например, коллективные встречи Нового года или других праздников с капустниками, в которых участвовали и первые лица автодилера, а также общие поездки на отдых в выходные дни, футбол для менеджеров разного уровня и т. д. Это стало необходимо с тех пор, как в выросшем ЗАО «Рольф», построенном иерархически, возникла субординация.
Каждый член управленческой команды как в начале, так и в более позднее время деятельности ЗАО «Рольф» должен был чувствовать себя не простым исполнителем, а, в первую очередь, руководителем, от которого многое зависит. Это достигалось не только за счет личных взаимоотношений и доверия между членами команды, но и прямой финансовой зависимостью члена команды от достигнутых результатов. Требования к каждому члену команды предъявлялись достаточно большие и жесткие. При этом, каждый член Правления ЗАО «Рольф» отвечал за относительно независимый, технологически законченный функциональный блок. Таким образом, можно было оценить собственный вклад каждого топ-менеджера в прибыль автодилера.