Чтобы менеджеру идентифицировать позиционные дилеммы, необходимо:
· Исследовать для каждого игрока в отдельности, имеется ли исход, более для него предпочтительней, чем исполнение своей угрозы. Если да, тогда рассматриваемый игрок имеет дилемму угрозы (проблему убеждения других в искренности своих угроз). Узнайте, что думают другие игроки об этой угрозе. Если они ее боятся, тогда она является реальной.
· Исследуйте для каждого игрока в отдельности, готов ли он принять позицию другого игрока. Если да, тогда спросите себя, почему?
- Не потому ли, что угроза игрока, позицию которого он готов принять, для него убедительна? Тогда он сталкивается с проблемой усиления своих угроз (дилемма искушения) и/или с проблемой нейтрализации угроз своих соперников (дилемма сдерживания).
- Не потому ли, что предложения игрока, позицию которого он готов принять, выглядит более привлекательно, чем его собственные (дилемма реализма)?
- Не потому ли, что игрок боится, что после присоединения к другим игрокам они могут нарушить свое обещание (дилемма доверия)?
Каждая дилемма может быть элиминирована несколькими способами: изменением предпочтений, позиции (предложений и/или угроз) игрока или универсума управления конфликтом в целом. Изменение предпочтений игрока — самый краткий путь избавления от позиционных дилемм (ПРИЛОЖЕНИЕ А).
Предпочтения, позиции, или универсум управления конфликтом изменяются до тех пор, пока игроки не элиминируют (исключат) все позиционные дилеммы, т.е. пока они не выработают единую стратегию достижения позитивно – синергетического исхода. На последнем шаге свои обязательства по достижению нужного разрешения конфликта игроки оформляют в виде общего соглашения, которое в случае исполнения завершает процесс управления данным конфликтом. [5,72]
При осуществлении управления конфликтом с помощью данного алгоритма сотрудничества менеджерам также необходимо:
· концентрировать свое внимание не проблеме, а не на личных качествах другой стороны; формировать атмосферу доверия, расширяя взаимное сотрудничество и обмен информацией;
· поддерживать благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и расположение к другой стороне;
· выслушивать мнение другой стороны без проявления недоброжелательства.
Метод управления конфликтом с помощью стиля сотрудничества и данного алгоритма приводит обычно к оптимальному решению вопроса. Если атмосфера в организации позволяет в сложных ситуациях выявлять всю палитру мнений и точек зрения, если налажена система коммуникаций, то появление конфликтующих позиций предпочтительно, поскольку управление ситуацией может происходить с помощью метода сотрудничества. Все другие межличностные методы разрешения конфликтов могут ограничить или на время предотвратить конфликт, но не приведут к лучшему решению.
Любой человек, сообразуясь с собственными целями, которые он преследует, вступая в конфликт, может эффективно уметь использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот иди иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом характера. [4,101]
2.3 Особенности управления конфликтами в кризисных условиях
В период мирового экономического кризиса, повлекшего за собой волну разорений и увольнений, значительно возрастает количество конфликтов в организациях. Если своевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть возможность для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам, конфликты и саботаж. [11]
Сложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Говоря о конфликте как необходимом атрибуте организации, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях кризиса предприятия. Речь идет о следующих особенностях и сложностях управления в этом режиме.
Во-первых, повышенная конфликтность в связи с сопротивлением процессам обновления, необходимости освоения новых образцов поведения.
Во-вторых, расширение сфер «общешумовых» конфликтов, порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц в организации. [8]
Управление кадрами фирмы в условиях кризиса обостряет требования к способностям руководителя разрешать конфликтные ситуации. Анализ опыта управления в кризисной ситуации российских руководителей показывает, что выход из подобных ситуаций является для них сложной задачей. При этом необходимо отметить, что по некоторым оценкам у руководителей уходит до 20% рабочего времени на решение конфликтных вопросов. [12]
Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем. Участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между работниками фирмы возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации. Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы – стратегия сотрудничества. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В целом же для эффективного решения данной проблемы рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий. [12]
Другая рекомендация руководителям в условиях кризиса обычно состоит в «незамалчивании» конфликта, незамедлительном ее разрешении. Самая большая ошибка, по мнению ученой Г. Гагаринской, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации – это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий.[6]
По мнению другого автора - С. Климовой, «проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником».[7] Конфликты, по словам автора, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. С. Климова предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих внутри фирмы, и говорит об опасности последних, так как они могут отличаться разрушительными результатами.
В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам. Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Анализируя конфликты, автор считает целесообразным «обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации». [7]
Однако простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения. В таком случае менеджерам необходимо использовать алгоритмы сотрудничество подобно тому что рассмотрен в предыдущей главе.
Многие современные ученые в области конфликтологии и менеджмента сходятся во мнении, что в наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема в умении управлять ими. Проблема конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны данной организации. Самой большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование проблемы. [12]
Для того чтобы у руководителя не возникало проблем при разрешении конфликтов в кризисный период, целесообразна разработка и внедрение в деятельность организации “Кодекса поведения в конфликте”. В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры. Последняя – результат длительной систематической работы менеджеров высшего звена управления. Вместе с тем корпоративная культура, ее уровень, как показывает опыт, служит базисом эффективного управления в кризисной ситуации.[8] Также необходимо проводить разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.