Таблица 1
Примеры приобретения брендов
| Дата | Бренд | Покупатель | Продавец | Цена приобретения |
| Середина 1980-х | Hires и Crush | Отделение Schweppes компании Cadbury | $ 220 млн. (91% стоимости - нематериальные активы, прежде всего торговые марки) | |
| 1985 | Black Hawk | Rath Company | $ 3 млн. | |
| Октябрь 1988 | Kraft (сыры, конфеты, мороженое) | Philip Morris | $ 12, 59 млрд. (в 4 раза больше балансовой стоимости Kraft) | |
| 1988 | Buitoni | Nestle | 8 млрд. французских франков | |
| 1988 | Rowntree (Kit-Kat, After eight, Polo) | Nestle | $ 4,5 млрд. (в 5 раз больше балансовой стоимости) | |
| 1988 | Rubbermaid | Newell | $ 5,8 млрд. (прибыль -$ 142,5 млн. ) | |
| 1988 | Gloria Vanderbilt | Murjani | $ 15 млн. | |
| 1989 | Boursin | Unilever | 700 млн. французских франков | |
| 2002 | Moto Guzzi | Aprilia | $ 68 млн. | |
| 3-й квартал 2002 | 19 продовольствен-ных брендов компании ACH Food Companies, Inc.: Mazola, Argo, Kingsford's, Karo, Golden Griddle и Henri's. | Unilever | $ 360 млн. | |
| Pillsbury | Grand Metropolitan | $ 5,5 млрд. (свыше 50% рыночной стоимости компании - продавца) | ||
| Rolls-Royce | BMW | 120 млн. DM | ||
| Look | Ebel-Jellenik | 53 млн. французских франков (задолженность - 250 млн. франков, оборот - 350 млн. франков) | ||
| RJR/Nabisco | KKR | $ 26 млрд. (балансовая стоимость $5,8 млрд.) | ||
| Calvert Gin; Calvert Extra America Whiskey; Kessler American Blended Whiskey; Leroux Cocktails; Lord; Calvert Canadian Whisker; Ronrico Rum; Wolfshmidt Vodka | American Brands Inc | Seagram Company | $ 371,2 млн. | |
| After six | After six | $ 7 млн. | ||
| 32 бренда в области медицины | Menley & James Laboratories | $ 52 млн. | ||
| Право использования бренда Smirnoff' на территории США | Grand Met | Heublein | $ 1,2 млрд. |
([9], [11], [15]).
Тем не менее, компании создают торговые марки специально для отдельных регионов или стран. Компания Danone – мировой производитель йогуртов, учла привычки россиян употреблять в большей степени кисломолочные продукты (кефир, простоквашу и ряженку). Она выпустила в России серию кисломолочных продуктов под маркой «Активиа». «Активия» сегодня одна из ведущих марок на российском рынке. Компания Wrigley стала продавать на российском рынке жевательный мармелад Juicy Fruit. В случае успеха продвижения компания планирует продавать этот товар на других европейских рынках.
Для улучшения имиджа и привлекательности глобальных марок компании адаптируют рекламную кампанию глобальных торговых марок к региональным и национальным рынкам. Например, бренд-менеджеры компании Panasonic создали специально для России новую молодежную программу продвижения, которую после успешной реализации в России решили продолжать и на других рынках [13].
В качестве примера рассмотрим компанию «Хьюлетт-Паккард». Она является одной из передовых в среде производителей компьютерной техники.
Некоторые принципы управления [6, с. 95 - 112].
● Целевое управление. Целевое управление — это прямая противоположность контролируемому управлению. Под последним понимается жесткая система управления военного типа, где люди назначены на выполнение (ожидается, что они соответствуют назначению) определенных работ, с которыми они справляются точно так, как приказано, причем им незачем знать слишком много о целевых установках организации. Целевое управление предполагает наличие системы, в которой целевые установки четко декларированы и согласованы, а людям позволена гибкость в работе, направленной на достижение поставленных целей такими способами, которые они сами находят наилучшими в рамках сферы своей ответственности. Это философия децентрализации управления и первооснова свободного предпринимательства.
● «Управляй, похаживая». Личное участие очень важно на всех уровнях управления компанией. На опыте руководства «Хьюлетт-Паккард» обнаружилось, что практика «управляй, похаживая» и целевое управление так же эффективны для заморских предприятий «Хьюлетт-Паккард», как и всюду в Соединенных Штатах. Для международных подразделений в начале их деятельности было характерным подчинение менеджерам, которые доросли до необходимого уровня в головной компании и хорошо усвоили принципы и практику. Проверки подразделений, находящихся вне Соединенных Штатов, обычно проводятся ежегодно. Посещения Паккарда и Хьюлетта всегда включают в себя хождение по цехам предприятий, что дает возможность встретиться и поговорить в неформальной обстановке с работающими по найму людьми и поглядеть на них в деле.
● Политика открытых дверей. Открытая дверь поощряет наемных работников обсудить свои заботы, будь то их личные проблемы или что-то, связанное с работой, с руководителем, который, по их мнению, подходит для этого. В большинстве случаев таким руководителем будет их непосредственный начальник. Но коль скоро наемному работнику неудобно говорить со своим руководителем, он может подняться по управленческой лестнице, чтобы обсудить недопонимание или какие-то другие проблемы с руководителем более высокого уровня. В «Хьюлетт-Паккард» установили, что проблемы и заботы, которыми люди не прочь поделиться, удовлетворительно разрешаются руководителями исключительно быстро. Нетрудно понять, что руководителям, производств и менеджерам не следует применять к людям, пользующимся открытой дверью, какие-то репрессии или враждебные действия.
Политика открытых дверей для «Хьюлетт-Паккард» очень важна, потому что она характеризует стиль управления, которому в компании преданы. Она означает, что менеджеры доступны, открыты и участливы. В «Хьюлетт-Паккард» каждый, включая управляющего всей компанией, работает в неразделенном перегородками, не имеющем дверей кабинете. Эта постоянная доступность имеет и свои недостатки, потому что всегда возможно чье-то неуместное вмешательство в текущую работу. Но в «Хьюлетт-Паккард» давно убедились в том, что преимущества доступности перевешивают эти недостатки. Политика открытых дверей — это составная часть философии целевого управления. Кроме того, это еще и некая процедура поощрения, а в действительности и обеспечения того, что коммуникационный поток течет вверх не хуже, чем вниз.
● «Расплачивайся на ходу». В некоторых отраслях промышленности, в частности таких, где требуются большие капиталовложения, подход «расплачивайся на ходу» неосуществим. Стало общепринятым удовлетворять потребности в капитале с помощью таких рычагов прибыльности, как акцизное финансирование и долгосрочные займы. Сторонники этого подхода говорят, что можно сделать прибыли неиссякаемыми посредством их регулирования. Может быть, и так, но в «Хьюлетт-Паккард» фирменная политика состоит в том, чтобы расплачиваться по ходу дела, а не нести потери на подпитывающем кредите.
● «Прислушиваясь к покупателю». Концепция удовлетворения покупателя начинается в «Хьюлетт-Паккард» с генерирования новых идей и новой технологии, которые впоследствии могут дать возможность разработать полезную, значимую продукцию. Эти новые идеи формируют затем базис для разработки изделия, удовлетворяющего пока еще скрытым потребностям, которые для покупателей в будущем станут значимыми. Чтобы оказаться полезной в эпоху всемирной конкуренции и быстрых изменений, новая продукция должна разрабатываться быстро и производиться эффективно с использованием производственных процессов и техники которые гарантируют качество и экономичность.
● Гибкий график работы. Гибкость — первооснова уважения и доверия к людям. Ее принятие говорит о том, что в «Хьюлетт-Паккард» с пониманием относятся к личной жизни людей и верят, что они вместе со своими непосредственными руководителями и членами бригады в состоянии спланировать время работы так, чтобы это было удобно всем вместе и каждому в отдельности. Терпимое отношение к различным нуждам отдельных личностей — еще один элемент пути к успеху «Хьюлетт-Паккард». Бывают такие ситуации, когда у людей возникают личные проблемы, временно оказывающие влияние на их производственные показатели и отношение к делу; в таких случаях важно, чтобы люди, попавшие в затруднительное положение, ощущали чуткое к себе отношение и понимание, вплоть до разрешения свалившихся на них неприятностей.
Исследование около 100 американских компаний, проведенное в 1985 г., а также более поздние исследования западной практики реализации стратегических программ позволили выделить и классифицировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия при осуществлении стратегии. Можно сказать, что реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам [14, с.90].