Выбор носителя во многом определяет содержание и восприятие сообщения и создает преграды в том случае, если получатель предпочитает другой носитель. Например, для кого-то изложение сообщения в письменной форме способствует пониманию, другие воспринимают это как выражение недоверия, кто-то охотно пользуется электронной почтой, другие не желают подходить к компьютеру. Некоторым не нравится официальный язык, другие негативно относятся к употреблению в документах нелитературных выражений. Чтобы не создавать барьеров, отправитель должен учитывать, как получатель отреагирует на носитель сообщения.
Основная проблема состоит в выборе адекватного носителя информации. Например, если сообщение предназначено большой аудитории, что предопределяет высокую вероятность непонимания, наиболее эффективны относительно структурированные письменные или электронные носители. Если необходимо узнать мнение нескольких сотрудников по какому-то вопросу или проблеме, достаточно провести совещание (возможно, следует заранее отправить письменное сообщение с просьбой к его участникам подготовить свои соображения).
Считается, что обсуждение нестандартных ситуаций лучше осуществлять в личном общении. В тех случаях, когда речь идет о рутинных проблемах, менеджеры предпочитают получить письменные сообщения.
Роль носителя не ограничивается изложенными тезисами, носитель может превратиться в часть сообщения. Например, отправитель послал плохо подготовленный отчет, а получатель получил не столько отчет, сколько информацию о низком уровне профессионализма. Поэтому отправитель должен позаботиться о том, чтобы адресат получил именно то, что нужно, и не создалась ситуация, при которой отправлял одно, а ушло совсем другое.
Помехи иначе называют шумом. К помехам относится все, что препятствует направленному потоку коммуникации. Иногда они выражаются в физическом прерывании сообщения, например, по техническим причинам прекращается видеоконференция, в других случаях – в одновременно отправляемых или получаемых противоречивых сообщениях. Помехи создаются в тех случаях, когда неправильно выбраны вербальные сигналы; осуществляются действия, не соответствующие содержанию произносимых слов; обстановка для передачи сообщения не его адекватна смыслу и пр. При наличии помех вероятность того, что получатель неправильно интерпретирует сообщение, повышается. Например, на серьезное совещание руководитель не надел деловой костюм, созданы помехи для подчиненных – насколько важные проблемы могут быть решены, если руководитель так легкомысленно себя ведет? И даже при выработке действительно дельных решений у работников может остаться чувство недоверия к ним.
Помехи возникают и при включении в сообщение информации, не имеющей отношения к его сути или отвлекающей от основного вопроса. К ним относятся и прерывания, которые отвлекают обе стороны и мешают необходимой для коммуникации концентрации. Например, во время встречи у руководителя часто звонит не отключенный сотовый телефон, Кроме того, внимание получателя информации может быть отвлечено совсем другими делами. Например, начальника технического отдела пригласили на балансовую комиссию, а он туда принес документы, которые нужно срочно прочесть.
Рассмотренные микробарьеры, мешающие обмену информацией, преимущественно возникают из-за незнания людьми теории общения и невнимания к организации коммуникаций, в которых они участвуют. Это указывает на необходимость специального обучения работников методам повышения эффективности межличностных коммуникаций и развитию у них индивидуальных навыков грамотного обмена информацией. Особенно важно освоить искусство слушать.
Неумение слушать создает множество преград в коммуникациях. Многие специалисты отмечают, что руководители не умеют слушать. Управляющий по сути дела слушает лишь с 25%-й эффективностью.[4] Т.е. 75% сказанного ему отправителем проходит мимо, не воспринимается и не используется. Поэтому умение слушать является важнейшим качеством эффективного менеджмента. Существует множество рекомендаций по поводу развития этого навыка. Д. Бодди и Р. Пейтон указывают, что для развития умения слушать, надо поступать следующим образом:
- Прекратите разговаривать, особенно мысленно. Позвольте отправителю высказаться. Слушайте его. Сдерживайте соблазн закончить за него предложение и ответить. Поступая подобным образом, вы показываете, что прекрасно знаете то, о чем вам пытается сказать собеседник, но вы должны слушать то, что он говорит на самом деле.
- Облегчите задачу отправителя, продемонстрировав ваше внимание к его словам. Хороший слушатель не пытается заглянуть через плечо собеседника, не стучит по клавиатуре компьютера и не пишет. Если вы должны сделать пометки, объясните, что вы делаете. Когда мы разговариваем с человеком, мы анализируем выражение его лица.
- Помните, что ваша цель – понимание того, что говорит вам отправитель.
- Необходимо знание собственных предрассудков и сознательные усилия, направленные на то, чтобы они не повлияли на объективность вашей оценки.
- Постарайтесь понять и то, что пытается скрыть отправитель. Очень часто невысказанное намного важнее «открытого текста».
- Задавайте вопросы. Ваша активность демонстрирует интерес к обсуждаемой теме и побуждает отправителя разворачивать свою систему аргументов. Задача заключается в том, чтобы сказать как можно меньше, а узнать как можно больше.[5]
Проблема преодоления коммуникативных макробарьеров
Макробарьеры связаны с внешней средой, миром, в котором осуществляются коммуникации. Считается, что макробарьеры, как правило, возникают под влиянием следующих причин: информационной перегрузки сотрудников; многообразия носителей информации, резко увеличивающих ее объем; давления времени; разделения организации на отделы, препятствующее обмену информацией; отношения к информации, как к деньгам.[6]
Информационная перегрузка возникает потому, что сотрудники организации работают с большими объемами информации, менеджеры получают и отправляют бесконечное количество сообщений. Им вменяют в обязанность поиск достоверной информации о конкурентах, поставщиках, потребителях, их предпочтениях и пр., что ведет к еще большей перегруженности индивидуальных систем коммуникаций. Реакцией на перегрузку становится установка менеджерами «фильтров», играющих роль барьеров на пути избыточной информации. В итоге отфильтровывается не только лишние сведения, но и ценная информация. Бороться с этими преградами в информационный век очень сложно. На наш взгляд, хороший результат дает рефлексия свободного от текучки времени менеджера, позволяющего анализировать фильтры, которые он создает сам, и их последствия для организации.
Многообразие носителей приводит к тому, что, получая информацию с помощью самых разных носителей, менеджер просто забывает о некоторой, которая может быть очень важной. Но, даже помня обо всем, трудно упорядочить информацию, почерпнутую из газет, специальных журналов, на конференциях, в Интернете, по кабельному, цифровому и спутниковому телевидению, в специальных обозрениях и из отчетов консультантов. Объем информации становится барьером к ее использованию. Выход – развитие привычки сознательного ограничения количества накапливаемой информации и формирование навыков работы с ситуацией, а не с противоречивыми данными о ней.
Давление времени проявляется в том, что для большинства индивидов одним из наиболее дефицитных ресурсов является время. В результате они заполняют свое общение информацией вне зависимости от ее значимости: соперничают за возможность держать речь, устанавливают крайние сроки и ненужные требования. За разговор денег не берут, поэтому люди отчаянно говорят и говорят, перегружая свои системы сообщений и таким образом обесценивая содержание. Преграды создает именно обесцененная информация, а ценная и полезная не может пробиться по забитым системам. Выход – стремление к тому, чтобы коммуникации укладывались в определенные временные рамки, и вырабатывалась устойчивая привычка к экономии времени.
Разделение на отделы и подразделения, выполняющие определенную часть общего задания, приводит к сегментации деятельности. В результате сотрудники часто замыкаются на проблемах своего отдела, обмен информацией между ними ограничивается, а это чревато негативными последствиями. Возникают преграды на пути принятия совместных решений, коллективного обсуждения общих для компании проблем. Выход – развитие горизонтальных и диагональных коммуникаций в организации.
Информация как деньги. Информация – высокоценный ресурс. Располагающие некими данными индивиды имеют нечто желаемое для других людей. Единоличное владение информацией может повысить или защитить статус индивида или его роль. Доступ к информации и средствам коммуникации – один из источников власти, поэтому те, кто располагает эксклюзивными данными, получает возможность использовать их для влияния на других индивидов. Информацией не обязательно делиться, ее можно хранить, чтобы использовать в подходящий момент. Индивиды, обладающие доступом к внутренней информации организации, также расширяют свои властные полномочия и создают макробарьеры, не позволяющие остальным пользоваться ею, что может вредить общим результатам деятельности организации. Выход – развитие демократичности управления, постоянный анализ складывающихся систем единоличного владения информацией в организации и их последствий для компании.
Наличие макробарьеров создает значительные системные затруднения в деятельности компании, преодолевать их сложнее, чем межличностные преграды. На силу макробарьеров влияют качество организационного устройства и сложность внешнего окружения. Для работы с ними требуется новый тип менеджеров, владеющих способами системного мышления и деятельности.
[1] Robert L., Katz. Management of the Total Enterprise (Englewood Cliffs, № 1.Prentice-Hall, 1970), p. 13.
[2] Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента : Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер». 1999. С. 267–268.
[3] О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. – М.: МТ ПРЕСС. 1999. С.204–205.
[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело. 1992. С. 181.
[5] Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер». 1999. С. 289–290.
[6] Там же. С. 284–285.