Сегодня многие предприятия страдают именно от того, что решения по вопросам, связанным с информационными технологиями, готовятся на уровне ИТ-подразделения, которое не учитывает требования бизнеса как основного потребителя. Иногда руководство выбирает КИС исходя из своего понимания бизнеса, что повышает риск того, что систему не удастся внедрить по техническим причинам (например, из-за недостаточной масштабируемости или совместимости с существующими ИТ-решениями).
Внедрение информационной системы - это проект, который должен осуществляться в тесном сотрудничестве поставщика и собственных специалистов предприятия. От эффективности работы данной команды зависит успех проекта, причем инициативу во внедрении постепенно должны брать на себя специалисты предприятия. Если команда поставщика выполняет проект только своими силами, то эффект от его внедрения будет на порядок меньше ожидаемого. С другой стороны, собственная команда специалистов мало эффективна без консультационной и технической поддержки поставщика[11].
Таким образом, еще одна ошибка при внедрении КИС связана с выбором поставщика. Сейчас многие предприятия не имеют в своем штате высококвалифицированных специалистов по внедрению, поэтому их обучение идет в ходе проекта. Но иногда команда поставщика также учится в ходе проекта, а ведь внедрение даже самого совершенного ИТ-решения неопытным поставщиком может привести к большим финансовым потерям и отсутствию ожидаемого эффекта. Исходя из этого следует тщательно подходить к выбору поставщика, который должен иметь опыт успешных проектов и эффективные методики внедрения.
Зачастую даже внедрение КИС, признанное успешным, дает эффект значительно ниже ожидаемого, поскольку:
цели внедрения и пути их достижения четко не определены или меняются в ходе реализации;
отсутствует стратегия развития информационных технологий, или она не соответствует стратегии развития предприятия;
топ-менеджеры предприятия не участвуют в проекте внедрения;
управление проектами реорганизации предприятия и внедрения системы не согласовано;
в компании нет квалифицированных специалистов для сопровождения информационной системы;
не в полной мере используются все возможности КИС.
Естественно, что любое внедрение корпоративной информационной системы руководитель предприятия рассматривает как инвестиционный проект. Главный вопрос, который его интересует, сколько это стоит и что это даст. Поэтому наряду с эффектом от внедрения важным является вопрос о стоимости. Необходимо определить, соответствует ли цена, уплачиваемая за автоматизацию, тому эффекту, который будет достигнут. Есть и еще один немаловажный момент - всегда существует объективный риск того, что проект внедрения не будет доведен до конца.
Итак, чтобы повысить вероятность успешного внедрения КИС, следует основательно подходить к процессу выбора информационной системы и ее поставщика. Этот процесс требует глубокого понимания целей внедрения, требований к системе и поставщику, высокой технической компетенции, знаний стандартов и классов систем (MRPII, ERP, CRM, EDMS и т.д.), а также рынка КИС (системы, поставщики). Сложность данного процесса приводит к тому, что все чаще предприятия обращаются в консалтинговые компании для осуществления профессионального выбора КИС и поставщика, а также для снижения степени рисков проекта внедрения:
смена целей внедрения во время выполнения проекта;
ошибки в планировании проекта внедрения;
отсутствие грамотного технического задания, а также методологии внедрения;
неслаженная работа участников проекта (проектных групп);
информационные разрывы между модулями;
недостаточное документирование проекта;
несовпадение внедренного функционала заявленным требованиям;
нехватка ресурсов (персонал и финансы);
возможное неприятие новой системы большинством персонала предприятия.
Обязательное требование к КИС - поддержка стратегии развития предприятия, в противном случае она будет препятствием для его эффективной деятельности. Анализ стратегии позволяет создать систему целей предприятия, из которых выделяются цели внедрения информационной системы. Как правило, эти цели могут формализовываться в виде концепции КИС. Желательно, чтобы на этапе выбора эта концепция была уже разработана, поскольку в ней содержатся требования к КИС, имеющие наибольшее значение. В случае отсутствия концепции цели внедрения системы должны определяться экспертным путем, путем проведения семинара с руководителями предприятия на этапе выбора системы. Важно понимать, что внедрение КИС - это не автоматизация отдельных локальных задач и подразделений, а создание единой информационной инфраструктуры предприятия, которая включает создание коммуникационных каналов, единой методологии учета, единого программного обеспечения и единой базы знаний, позволяющей получать актуальную и объективную информацию.
Обычно уровень осознания требований к КИС для каждого руководителя индивидуален, но при обобщении можно выделить четыре степени предварительной проработки целей автоматизации:
нужно все, вчера и желательно бесплатно;
требуется неизвестно что и неизвестно когда;
необходимо автоматизировать существующий бизнес-процесс (или несколько), существенно не изменяя его;
надо провести глобальные усовершенствования в рамках реорганизации бизнеса.
Исходя из стратегических установок должны формироваться первичные требования к информационной системе, которые в дальнейшем дополняются по результатам анализа бизнес-процессов и ИТ-инфраструктуры. Формализация и осознание целей внедрения КИС, взаимосвязанных с целями бизнеса, считаются важными условиями успешного проекта. Целями внедрения КИС являются[12]:
достижение финансовой прозрачности предприятия для акционеров;
увеличение стоимости и инвестиционной привлекательности бизнеса;
поддержка быстрого роста бизнеса;
обеспечение оперативной информационной поддержки принятия управленческих решений;
улучшение системы бизнес-планирования и бюджетирования;
снижение среднего уровня складских запасов путем эффективного управления складами и логистикой;
создание механизмов контроля над ключевыми бизнес-процессами и документами;
достижение прозрачности жизненного цикла товара в информационной системе;
поддержка распределенной структуры бизнеса.
После определения требований к информационной системе со стороны стратегии развития предприятия, которые будут носить достаточно высокий уровень, необходимо провести определение требований со стороны бизнес-процессов, учитывающих как настоящую, так и перспективную деятельность предприятия. Для определения требований к КИС со стороны бизнес-процессов нужно формализовать бизнес-процессы (чаще всего описываются бизнес-процессы верхнего уровня) для общего понимания специфики предприятия и выбора процессов для первоочередной автоматизации. Кроме того, для требований также надо определить их вес, т.е. степень значимости.
Зачастую предприятия при выборе системы и подготовке к ее внедрению сталкиваются с тем, что не могут определиться с очередностью автоматизации различных процессов. Бухгалтер заявляет, что без автоматизации его направления работа предприятия остановится. Руководитель отдела кадров считает, что, поскольку кадры решают все, именно его подразделение необходимо автоматизировать в первую очередь. В этот спор вмешиваются службы маркетинга, сбыта, снабжения и т.д. В связи с этим часто основные требования к автоматизации предъявляются исходя из таких процессов, как управление персоналом и бухгалтерский учет, а это значит, что КИС будет выбрана под их задачи, хотя они являются вспомогательными процессами предприятия.
Если в первую очередь автоматизируются "второстепенные" работы, которые в большинстве своем не способствуют окупаемости КИС, но при этом требуют отвлечения финансовых и человеческих ресурсов, то нередко, оценивая эффект от подобной "информатизации", руководитель заявляет о полной бессмысленности проделанных работ. Кроме того, при таком подходе дальнейшая автоматизация основных процессов предприятия (производство, снабжение, сбыт и т.д.) с помощью выбранной КИС невозможна, что часто приводит к замене системы на дальнейших этапах его развития. Все это свидетельствует о том, что необходимо выявлять критичные бизнес-процессы, т.е. бизнес-процессы, в которых сосредоточены (или в соответствии с тенденциями развития внешней и внутренней среды будут сосредоточены) основные конкурентные преимущества предприятия.
Если конкурентным преимуществом является привлечение и удержание клиентов, то наиболее критичными становятся подсистемы сбыта, маркетинга и рекламы, если же конкурентное преимущество - контроль за эффективностью использования финансовых ресурсов, то на первый план выходят процессы финансового управления. В ходе анализа критичных бизнес-процессов может быть выявлено, что их информатизация достаточна для осуществления нормальной деятельности (информационная система, поддерживающая данные процессы, удовлетворяет текущим и перспективным требованиям), а основной задачей является, например, управление рекламными мероприятиями или маркетинговыми исследованиями. В этом случае могут оказаться более эффективными использование специализированных программных продуктов, позволяющих решать подобные частные задачи, и их интеграция в существующую корпоративную информационную систему[13].