регистрация / вход

Управленческие решения и их характеристика. Среда принятия управленческих решений

Титульный лист Управленческие решения и их характеристика. Среда принятия управленческих решений Содержание Введение . 3

Титульный лист

Управленческие решения и их характеристика. Среда принятия управленческих решений


Содержание

Введение..................................................................................................... 3

1.Характеристика управленческих решений......................... 5

1.1. Сущность, функции и среда принятия

управленческих решений.......................................................................... 5

1.2.Классификация управленческих решений..................................... 15

1.3. Типология управленческих решений.............................................. 19

2. Анализ организации принятия управленческих решений на примере гостиницы «Звезда»........................................................ 23

2.1.Характеристика гостиницы «Звезда».............................................. 23

2.2.Исследование управленческих решений в гостинице

«Звезда». Предложения по их совершенствованию............................ 27

Заключение............................................................................................. 30

Заключение............................................................................................. 30

Список литературы............................................................................. 32

Введение

Авторы работ по менеджменту в определение понятия "управленческое решение" включают организационные, психо­логические аспекты, положения общей теории принятия реше­ний. Так, управленческое решение формулируется как:

-продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

-выбор определенного курса действий из возможных вари­антов;

-выбор предварительно осмысленной цели, средств и мето­дов ее достижения;

-выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Представляется наиболее удачным, в комплексе учитываю­щем отдельные аспекты данного феномена, следующее опре­деление.

Управленческое решение на предприятии – это творческий акт субъекта управления (индивидуально­го или группового лица), определяющий программу дея­тельности коллектива по эффективному разрешению на­зревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа инфор­мации о ее состоянии.[5, c.32]

Цель курсовой работы изучить понятие «управленческих решений».

Исходя из цели были поставлены следующие задачи:

1.Рассмотреть функции управленческих решений

2.Проанализировать классификацию управленческих решений

3.Проанализировать управленческие решения в гостинице «Звезда»

Объект исследования курсовой работы – гостиница «Звезда»

Предмет исследования – значение управленческих решений в менеджменте.

Курсовая работа состоит из 2 глав, введения, заключения и списка литературы, включающего 20 источников. Структура курсовой работы полностью раскрывает поставленную цель и задачи.

Для написания работы использовались научные статьи журналов, учебная монография.

1.Характеристика управленческих решений

1.1. Сущность, функции и среда принятия

управленческих решений

Одно из множества определений менеджмента формулиру­ется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных техноло­гий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполне­нием, управление посредством экстраполяции прошлого в бу­дущее, управление с помощью предвидения изменений, управ­ление путем гибких экстренных решений.

Мировой и отечественной наукой в XX в. разработана новая область знаний - теория принятия решений. Возникшая при ре­шении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организацион­ных структур, проведения правильной кадровой политики и ра­боты, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

На уровне предприятий и объединений число документаль­но оформленных решений достигает в среднем трехсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше. Выборочный анализ показывает, что четвертую часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происхо­дит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложно­сти контроля, "обтекаемости" принимаемых мер, отсутствия сроков выполнения. По существу отмеченное свидетельствует о браке в управленческой деятельности, порождающем серьез­ные экономические и социальные последствия (упущенную воз­можность, нерациональные затраты времени и средств, безот­ветственность, снижение трудовой активности, разложение здо­рового психологического климата в коллективах). Поэтому орга­низация глубокой проработки управленческих решений, гра­мотное оформление и соблюдение методологических принци­пов проведения этой работы приобретают особую актуальность.

Проблема принятия решений носит фундаментальный ха­рактер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психо­логического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.[1, c.37]

Синтезируя различные компоненты, управленческие реше­ния выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не мо­жет. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления (рис. 1).

Содержание понятия "решение" по своему интерпретирует­ся в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие ре­шений рассматривается как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, уста­новки.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распростране­ния.


Рис.1. Место управленческих решений в процессе управления

С позиции данной теории принятие решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под ре­шением же понимается:

-элемент множества возможных альтернатив;

-нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

-устные или письменные распоряжения необходимости вы­полнения конкретного действия, операции, процесса;

-регламентируемая последовательность действий для дос­тижения поставленной цели;

-нечто, отражающее осуществление поставленной цели (ма­териальный объект, число, показатель и др.);

-реакция на раздражитель.

Философская наука трактует решение как процесс и ре­зультат выбора цели и способа действий.

В экономической литературе понятие "решение" также не­однозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает вре­менной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Реше­ние как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов пове­дения ЛПР.[2, c.47]

Авторы работ по менеджменту в определение понятия "управленческое решение" включают организационные, психо­логические аспекты, положения общей теории принятия реше­ний. Так, управленческое решение формулируется как:

-продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

-выбор определенного курса действий из возможных вари­антов;

-выбор предварительно осмысленной цели, средств и мето­дов ее достижения;

-выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Представляется наиболее удачным, в комплексе учитываю­щем отдельные аспекты данного феномена, следующее опре­деление.

Управленческое решение на предприятии – это творческий акт субъекта управления (индивидуально­го или группового лица), определяющий программу дея­тельности коллектива по эффективному разрешению на­зревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа инфор­мации о ее состоянии.

Исходя из приведенного определения можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, соци­альный, информационный, экономический.

Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о мно­гогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Од­новременно решения являются направляющей основой для реа­лизации общих функций управления - планирования, организа­ции, контроля, мотивации, которые реализуются через посред­ство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимо­сти согласования действий исполнителей для реализации ре­шений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систе­му организационных мер (приказы, постановления, распоряже­ния), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).[3, c.99]

Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Элвар Элбинг: "Внешнее окружение организации все больше становиться источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций- деловых, образовательных, государственных – под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющийся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации "

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспосабливаться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказались в числе исчезнувших. [11, с. 128]

Определение внешней среды

Первая проблема с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. В конце концов мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например по словам Джералда Белла: " Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации" . [11, с. 130]

Среда прямого воздействия в сравнении со средой косвенного воздействия

Одним из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы. Различают силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне. Согласно Элбинту, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимается факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказывается на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технической прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменения установок людей, социальных ценностей, политических сил и сфер юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних возможностей.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е гг. снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

До того как произошло резкое падение цен на бензин, среда прямого воздействия многих организаций также была под ударом, поскольку профсоюзы требовали компенсации в связи со скачком цен на потребительскую продукцию. Некоторые фирмы, например выпускавшие автомобили для загородных путешествий и крупные модели, а также занимавшиеся автомобильным туризмом, пострадали из-за оттока потребителей. Но в некоторых случаях эффект оказался положительным. Пошли в гору дела у ряда фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетическое топливо и выпускающих электромобили и устройства работающие от солнечной энергии. В то же время в этих секторах возросла конкуренция, поскольку многие фирмы решили добиваться своей доли в развивающихся отраслях производства.

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Согласно Роберту Б. Рейчу, экономисту из Гарвардского университета, " земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся все дешевле независимо от национальных границ" из каждого потраченного амереканцем доллара 20 центов падает на импорт.

Взаимосвязь различных факторов внешней среды, как считают Эмерти и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители не могут рассматривать внешние факторы изолировано. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются. Знаменитый автор в области управления Питер Друкер описывает проблемы и вызовы менеджерам во время бурных изменений в книге с таким же названием Специалисты недавно ввели понятие "хаотические изменения" для описания внешней среды 80-х гг., которые характеризуется еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью. Эмерти и Трист приводят в качестве примера провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая " так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становиться настолько взаимоувязанным, что это ведет к необратимым общим изменениям" Как они указывают, " выживание становиться решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении"

Сложность внешней среды

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Внешние факторы, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частное перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находиться в более сложном окружении, чем, предположим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна условия обеспечения менее сложными ,чем, организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для управления: "Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходиться иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений" [11, с. 133]

Подвижность среды

Это скорость, с которой происходит изменения в окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенна подвижна. Например, два исследования обнаружили, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в шиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно- космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше одних подразделений организации и ниже для других. К примеру во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характерезующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных.

Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становиться более неопределенной, чем в ситуации, когда, имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становиться глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективное решения.

1.2.Классификация управленческих решений

Процесс управления отличается динамичностью. Измене­ния внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функ­ционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим вы­деляют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные - обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный характер. Ситуационные - появ­ляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

Быстрота реакции на внезапные изменения ситуации (усло­вий функционирования) характеризует адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Если ситуация меняется быстрее, чем время ответной реакции пред­приятия, то оно переходит в ранг неуправляемого.

Существует точка зрения, что структура предприятия долж­на (с учетом обеспечения адаптивности) формироваться исходя, во-первых, из традиционно функциональной специализации управленческих работ, во-вторых, из необходимости иметь под­разделения проблемно-ориентированные. Данные ситуацион­ные подразделения могут функционировать временно и при необходимости упраздняться.[1, c.57]

Рисунок 2 – Классификация управленческих решений.

В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений. В частности, многообразие управленческих решений и особенности их разработки раскрывает классифика­ция, приведенная на рисунке.

По источнику возникновения решения делят на инициатив­ные, по предписанию, по предложению "снизу". В психологиче­ском аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое "навязывание" решений может нанести ущерб проявлению ини­циативы людей.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управлен­ческие решения по признаку юридического оформления, стрит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязы­вающая подчиненных точно выполнить решение в установлен­ные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих орга­нов управления, руководителей.

Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руково­дителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые при­нимаются лично руководителями, вторые - коллективами пред­приятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании от­дельных его этапов.

По методам разработки различают количественные реше­ния, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР. Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить опти­мальное решение.

По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения под­разделяют на детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятност­ные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информа­ции по проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и с по­зиции количества рассматриваемых целей - как одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации, то есть насколько жестко уста­новлены сроки и условия действия подчиненных, различают ре­шения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют дея­тельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная испол­нительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь ос­новные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчи­ненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможно­сти деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному признаку (содержанию) решения бы­вают экономические, социальные, технические, политические, организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффектив­ности производства, совершенствованием деятельности пред­приятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение орга­низации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и опера­тивные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения про­изводительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реализа­ции прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).[4, c.112]

1.3. Типология управленческих решений

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на типы (рис.3).

Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемым ме­тодом, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, око­ло 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, форми­рованием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых кор­ректировок на специфические особенности. Это делается пото­му, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практи­чески не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий харак­тер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (напри­мер, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).[6, c.49]

Рисунок 3 – Типология управленческих решений

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в за­висимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются со­гласно отработанному механизму и имеющейся программе дей­ствий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимо­сти, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и сво­бода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтер­натив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчиты­ваются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творче­ского нестандартного подхода на основе новых идей с отрабо­танными ранее возможностями. Имеет значение личная ини­циатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уров­ня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Характер проблемы лежит и в основе применения систем­ного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:

-хорошо структуризованные;

-слабо структуризованные;

-неструктуризованные.

Под структуризацией понимается возможность количест­венного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впер­вые предложена американскими специалистами Г.Саймоном и А.Ньюэллом.

Хорошо структуризованными считаются проблемы, в кото­рых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программи­рования, теории массового обслуживания, теории игр, методо­логия которых известна как "исследование операций".

Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зави­симостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе пер­вых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моде­лей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и прием­лемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктуризованные (или качественно выраженные) про­блемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, призна­ков и характеристик, количественные зависимости между кото­рыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических мето­дов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассужде­ниях, опыте, профессионализме лица или коллегиального орга­на субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким рас­четом, чтобы проблема приобрела более определенный харак­тер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязы­ваться с целями управления предприятием, и на этой основе це­лесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.[7, c.102]

Выводы по главе: управленческие реше­ния выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не мо­жет. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления. Управленческое решение на предприятии – это творческий акт субъекта управления (индивидуально­го или группового лица), определяющий программу дея­тельности коллектива по эффективному разрешению на­зревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа инфор­мации о ее состоянии.

Выделяют следующие функции управленческих решений: Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Од­новременно решения являются направляющей основой для реа­лизации общих функций управления - планирования, организа­ции, контроля, мотивации, которые реализуются через посред­ство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимо­сти согласования действий исполнителей для реализации ре­шений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систе­му организационных мер (приказы, постановления, распоряже­ния), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

2. Анализ организации принятия управленческих решений на примере гостиницы «Звезда»

2.1.Характеристика гостиницы «Звезда»

Следуя традициям белорусского гостеприимства, гостиница создает неповторимую атмосферу домашнего уюта и комфорта. Гостиница «Звезда» сделает пребывание в ней поистине приятным и незабываемым.

Гостиница расположена в тихом спальном районе, в 15-ти минутах езды от делового и культурного центра города Минск, гостиница привлекает как деловых людей, так и туристов.

Сегодня гостиница "Звезда" предлагает уютные двухкомнатные и однокомнатные номера различных категорий:

- Люкс

- Бизнес-класс

- Стандарт

- Эконом-класс

Гости могут воспользоваться Wi-Fi в фойе гостиницы, бизнес-центре и кафе, а также на всех этажах гостиницы.

Всех приятно удивляют цены и уровень обслуживания! В гостинице рады каждому гостю, и именно поэтому в гостинице существует единый тариф для граждан Республики Беларусь и для иностранных граждан.
До поздней ночи в гостинице ждут посетителей в кафе гостиницы, где можно заказать блюда славянской и настоящей итальянской кухни, а также отведать лучшие блюда традиционной белорусской кухни. Снять усталость после напряженного дня гости могут в превосходной сауне.

В гостинице имеется своя парикмахерская, а также есть еще множество дополнительных услуг, которые сделают пребывание гостей еще более комфортным и приятным.

Основные службы, имеющиеся в гостинице:

· Отдел обслуживания

· Служба управления персоналом

· Бухгалтерия

· Инженерная служба

· Отдел пищевого комплекса

Отдел обслуживания включает в себя: Служба приема и размещения (Front Office)

Служба приема и размещения является главным связующим звеном между гостем и персоналом различных отделов гостиницы. При непосредственном участии персонала службы приема и размещения все гости проходят регистрацию в гостинице и размещаются по номерам, производится оплата услуг гостиницы, передается корреспонденция для гостей. Гости обращаются в службу приема и размещения, чтобы получить информацию об услугах гостиницы и о городе. Служба приема и размещения является контактным лицом, если посетители и гости пытаются связаться с кем-нибудь на территории гостиницы. Если гости пользуются услугой OTS (One Touch Service), звонок попадает в Службу приема и размещения. Эта услуга дает возможность гостям заказать звонок, который их разбудит в необходимое для них время, поможет осуществить связь с необходимым абонентом, предоставит возможность сделать заказ питания в номер (Room service) и передаст сообщение для гостя.

Персонал Службы приема и размещения выполняет следующие функции:

· OTS (One Touch Service) Бизнес центр (услуги по набору текстов, услуги перевода, пользование компьютером и доступ в Интернет, отправление и получение факсов, копирование документов), помощь разносчиков багажа; предоставление транспортных услуг; работа с гостями (Guest relations) размещение багажа в камере хранения.

Служба номерного фонда

Назначение данного подразделения - обеспечение обслуживания гостей в номерах, поддержание необходимого санитарно-гигиенического состояния гостевых комнат и общественных помещений, оказание бытовых услуг.

Уборка номеров гостей начинается с 8:00 утра и продолжается до 16:00. Время начала уборки каждой комнаты зависит от времени выезда гостя или, когда гость покидает гостиницу в течение дня.

Служба безопасности

Этот отдел выполняет следующие функции: разработка процедур реагирования на чрезвычайные происшествия; повседневная безопасность гостевых комнат; контроль ключей; предотвращение краж, контроль за замками; контроль доступа в здание гостиницы; контроль территории; система наблюдения с помощью телемониторов

Отдел бронирования (Reservations)

Руководство отделом бронирования осуществляет Менеджер по бронированию и управлению доходами.

Одной из основных задач Менеджера по бронированию и управлению доходами является развитие структуры и порядка, необходимых для эффективного управления планируемым и получаемым доходом, а также максимизация дохода в зависимости от активности рынка. Менеджер по бронированию и управлению доходами также отвечает за отдел бронирования, который берет на себя заботу о гостях, желающих забронировать номер или зал для проведения конференции или банкета.

Отдел бронирования выполняет следующие функции: бронирование номеров для индивидуальных гостей; бронирование номеров для групп и залов для проведения конференций и банкетов; визовая поддержка; передача информации о существующих бронированиях во все заинтересованные отделы.

Отдел Пищевого комплекса

Пищевой комплекс включает в себя: Кухня; Ресторан; Бары, кафе; Секция уборки внутренних помещений и мытья посуды

Функции: поддерживать высокое качество обслуживания посетителей; нанимать, обучать и рационально использовать персонал; устанавливать и поддерживать высокие стандарты качества; следить за обслуживанием в номерах, мини-барах, коктейль-барах; предоставлять директору пищевого комплекса расчет бюджетов и бизнес прогноз на следующие неделю, месяц, год.

Секция уборки внутренних помещений и мытья посуды. Заведующий секцией подчиняется непосредственно директору пищевого комплекса и отвечает за следующие виды работ: уборку внутренних помещений отеля (тех, где гости обычно не бывают); мойку и чистку фарфоровой и стеклянной посуды, а также столовой утвари, которые используются торговыми точками пищевого комплекса; санитарную обработку кухни, банкетных помещений, кладовых.

Служба управления персоналом

Служба управления персоналом выполняет следующие функции: Набор/ обучение/ оценка персонала, регулирование труда и зарплаты, вопросы премирования.

Бухгалтерия

Бухгалтерия выполняет следующие функции: составление бюджета, контроль за расходами, себестоимостью, оплатой труда и т.д. Проверка документации/ ревизия, контроль за выручкой.

Гостиница «Звезда» не единственная в городе гостиница, у нее есть 2 сильных конкурента: это Европа и Плаза. Все 3 гостиницы построены и работают по современным стандартам обслуживания и сервиса, разница лишь в ценовой категории и качестве сервиса. Звезда является образцом качества и доступности по цене всем слоям населения, к каждому клиенту находиться индивидуальный подход и выполняются все его пожелания в сфере обслуживания. Европа и Плаза славятся «космическими» ценами и недобросовестным обслуживанием. Грубость персонала, начиная от администратора на ресепшене и заканчивая горничными, наносят этим отелям далеко не положительную репутацию среди всех их постояльцев. Единственное что привлекает клиентов в эти отели, это самая современная обстановка номеров, как мебели так и техники. Звезда же сочетает в себе доступные цены, отличное обслуживание с вышколенным персоналом и пусть не самую модернизированную мебель в номерах, зато удобную и комфортабельную, именно то, что нужно человеку после длительного путешествия или командировки. [16, c. 167]


2.2.Исследование управленческих решений в гостинице

«Звезда». Предложения по их совершенствованию

Анализируя сведения о структуре кадрового состава предприятия по возрасту и образованию, можно отметить, что большинство работающих на предприятии сотрудников находятся в возрасте 35-55 лет и имеют среднее и/или полное общее образование. Можно отметить, что в гостинице необходимо проведение аттестации персонала гостиниц и повышение квалификации сотрудников различных служб. Система мотивации и поощрения персонала в ОАО Гостиница «Звезда» разработана недостаточно.

В ОАО Гостиница «Звезда» можно рекомендовать разработать систему мотивации персонала, а также разработать программу обучения и повышения квалификации персонала.

Одним из ключевых факторов успеха мини-гостиниц, как правило, является хорошо развитая инфраструктура местности, в том числе транспортная доступность, наличие поблизости социально важных объектов (магазинов, офисов, мест отдыха и достопримечательности).

Часто малые гостиницы называют «семейными», поскольку их содержат и обслуживают семьи, используя минимальное количество наемного персонала. Наряду с невысокими ценами, постояльцы малого отеля могут по достоинству оценить домашнюю атмосферу и индивидуальный подход, что не всегда обеспечивают крупные отели.[17, c.45]

Итак, предлагается в гостинице Звезда ввести в использование номеров для семей, то есть необходимо оборудовать номера под несколько зон: зону взрослых и зону детей, это может быть совмещение 2 номеров как один. Очень часто в отель заселяются семейные пары с ребенком и стандартный номер не предполагает еще размещение ребенка в нем, и взрослые просто спят на одной кровати вместе с ребенком. Это доставляет много неудобств для постояльцев. Поэтому смежный 2 комнатный семейный номер будет идеальным решением в этой ситуации, у взрослых будет своя комната, а у детей своя, при этом они будут соединены дверью, и легко будет наблюдать за детьми, не выходя при этом из своего номера. Конечно это потребует затрат, чтоб оборудовать и сделать такие номера, но качество сервиса от этого резко возрастет, как и благополучие клиентов, а это самое главное в деятельности гостиничного бизнеса.

Вместе с тем предложения по развитию туристской инфраструктуры не могут ограничиваться только созданием нового и реконструкцией существующего гостиничного фонда. Следует отметить важность комплексного развития туристской инфраструктуры, включающей в себя не только широкомасштабное строительство новых средств размещения, но и сопутствующую инфраструктуру (транспорт, предприятия питания, индустрии развлечений, объекты туристского показа и др.). Размещение вновь возводимых туристских комплексов должно учитывать как параметры туристского спроса по видам туризма, так и характер туристского предложения - наличие туристских ресурсов, условий для кадрового обеспечения, в соответствии с экологическими требованиями и экономической целесообразностью.

По этому поводу предлагается разместить в отеле индустрию развлечения, например, установить мини-кинотеатр в лобби-баре на первом этаже гостиницы. Иногда клиентам надоедает однообразие отелей и номеров, их уже не устраивает кабельное телевидение в номере, отсюда следует, что постояльцу необходимо предложить посетить мини-кинотеатр. Это новое ощущение обитания в отелях, также это возможность познакомиться и пообщаться с другими постояльцами отеля Звезда. Если же в отеле есть свободная площадь, можно оборудовать ее под спорт-зал только для жильцов отеля. Клиент, который долго проживает в гостинице нуждается в спортивной разрядке, а тренажерный зал, то, что нужно. Нет необходимости искать в чужом городе спортивный зал, все будет находиться в одном месте, просто спустился со своего номера в спорт-комнату. Это и удобство и комфорт и низкая затратность времени.

Ну и, конечно же, для увеличения процента обслуживания клиентов, необходимо отправлять персонал на курсы повышения квалификации, это необходимое мероприятие для успешного принятия управленческих решений. А также можно устраивать аттестацию работников по профпригодности к данной сфере работы.

Выводы по главе: Гостиница «Звезда» расположена в городе Минск Республики Беларусь, она включает в себя предоставление услуг по размещению и питанию гостей и своих постояльцев. В гостинице есть как стандартные номера, так и люксы высшего класса. Персонал гостиницы доброжелательный и аккуратный в своей работе, благодаря управляющему гостиницы. Управленческие решения принимаются качественно и своевременно, исключая всякие конфликты и недоразумения между персоналом. Предложения по совершенствованию управленческих решений: это разработка программы мотивации персонала, например, премирование раз в месяц, а также курсы повышения квалификации для обслуживающего персонала.


Заключение

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организацион­ных структур, проведения правильной кадровой политики и ра­боты, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения про­изводительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реализа­ции прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Управленческие решения — это главный элемент деятельности любого руководите­ля, поэтому многие ученые уделяли этому вопросу значительное место в своих научных работах. Среди них можно выделить акад. А.И. Берга, А.А. Богданова, Д.М. Гвишиани, X. Райфа и Г. Райфа, А.Н. Цыгичко и В.Н. Цыгичко. Ими разработаны ос­новные принципы УР и обязательные требования при их разра­ботке и реализации. Эти методики прошли испытания многими десятилетиями и имеют важное значение для новых поколений руководителей предприятий и организаций.

В зависимости от условий реализации решений в социальной системе руководитель может добиться со стороны подчиненных как сотрудничества, так и противостояния. Профессионализм специалиста, разрабатывающего или реализующего решение, оп­ределяется его способностью создать стимулирующую среду для выполнения решения. Работник, в функциональные обязанности которого входят действия по управлению деятельностью других работников (подчиненных), является руководителем. Решения, принимаемые руководителем в социальной системе, называются управленческими решениями. Часто в литературе руководитель называется лицом, принимающим решение.

Список литературы

1.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений.- М.: Экономика, 2004 г.-351 с.

2. Саркисян С.А. Теория прогнозирования и принятия решений. - М.: Высшая школа 2009 -301c.

3. Хруцкий Е.А. и др. Проблемы эффективности принятия решений на предприятии - М.: Наука, 2006 г.-271 с.

4. Герчикаова И.Н. Менеджмент- М.: 2004.-342 с.

5. Морозова В.А. Управленческие решения. М.: Эль, 2008 – 232 с.

6. Управленческие решения в компании. М: 2007. – 132 с.

7.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2006- 277 с.

8.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007- 274 с

9.Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008- 115 с.

10.Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)

11.Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005- 351 с.

12.Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.- 232 с.

13.Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2007- 312 с.

14.Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2007- 223 с.

15.Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. – М.: Академический проект, 2007 – 254 с.

16.Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. – М.: Эксмо, 2006.

17.Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008

18.Управленческие решения. – М.: Инфа, 2008. – 343 с.

19. Журнал «Управленческие решения в бизнесе».- М.: Эль, 2008. – 15 с.

20. Журнал «Бизнес и принятие решений».- Спб.: Искра, 2007. – 34 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий