5. Аргументация в пользу «менеджмента между крайностями» сама по себе достаточно противоречива, поскольку имеются признаки того, что американские фирмы стремятся к более сбалансированной позиции. И то же самое, правда в меньше степени, можно сказать и о японских фирмах. Вывод о некоей промежуточности, срединности европейского менеджмента не учитывает современных тенденций в развитии и американской и японской моделей менеджмента, а также процессов глобализации, которые при всей их противоречивости заставляют по-новому взглянуть на соотношение дивергенции и конвергенции управленческой практики [7]. В целом пессимисты и критики идеи евроменеджмента склонны рассматривать ее как нечто из области управленческой мифологии, хотя все же можно говорить о растущем корпусе евроменеджеров, имеющих навыки работы в мультикультурной среде. Их число будет расти и дальше как через расширение практики международного бизнеса, так и путем специальной кросс-культурной подготовки. Однако в обозримом будущем вряд ли можно ожидать гомогенизации управленческих культур в Европе в европеизации моделей менеджмента как проявления глобализации. Более вероятно, что национальные культуры останутся существенным элементом многообразия, в то время как руководители организаций топ -менеджеры будут становиться все больше адептами евроменеджмента. Примечательно в этой связи, что именно их оценки в представления, как явствует из приведенных выше фрагментов интервью, послужили аргументами в пользу парадигмы евроменеджмента.
Если с осторожными в даже пессимистическими оценками в отношении концепции евроменеджмента можно согласиться, то более или менее реальным представляется облик евроменеджера. Признаки этого нового поколения менеджеров, евроменеджеров, — свободное владение иностранными языками, кросс-культурная осведомленность и адаптивность, позволяющая ответить на вызовы в возможности высококонкурентного европейского рынка. Кроме того, они умеют пользоваться всеми доступными средствами коммуникации и имеют развитые навыки применения современных информационных технологий. Кого, однако, можно считать евроменеджером? Того, кто родился в вырос в Европе, занимает управленческие должности в фирме и имеет регулярные и обширные деловые контакты с теми, кто родился или работает в другой европейской стране или за пределами Европы? Или это менеджер, европеец по происхождению совершающий сделки в масштабах всей Европы? Р. Хиллопределяет евроменеджера как того, кто несет основную ответственность за производство товаров и услуг в масштабах всей или части Европы.
Поведение европейских менеджеров в международных компаниях с учетом того, что они (менеджеры) родились и выросли в конкретной европейской стране, так или иначе, в большей или меньшей степени будет испытывать на себе влияние предпринимательской системы и культуры этой страны. Пока, как отмечал А. Лоран, «национальное происхождение европейских менеджеров оказывает значительное влияние на их представления о том, каким должен быть менеджмент». Следует различать два разных обозначения — евроменеджер и европейский менеджер. Европейским менеджером принято было называть того, кто назначен на должность, предполагающую ответственность за европейский рынок, либо того, кто направлялся МНК (неевропейской) в Европу и наделялся полномочиями по управлению европейскими операциями. Статус же евроменеджера применим больше к европейскому менеджеру будущего, профиль которого только формируется.
Евроменеджер — это не просто тот, кто, находясь в служебной командировке, завтракает в Брюсселе, обедает в Берлине и ужинает в Амстердаме. Такую картину можно наблюдать достаточно часто и сейчас. Это — менеджер с истинным пониманием многонациональных и мультикультурных проблем [1]. Идеальный профиль евроменеджера включает такие его черты, как: способность вовлекать людей, коммуникативные навыки (слушание, консультирование, объяснение, диалог); навыки в психологии (понимание людей, культурных различий); способность работать в команде (мультинациональной, многоуровневой, мультикультурной); способность координировать, вызывать энтузиазм и мотивировать; международные навыки: международный опыт; языковая компетентность (как минимум три языка); географическая мобильность; глобальное мышление; гибкость: склонность к управлению изменениями; склонность к управлению многообразием; толерантность к неясности и неопределенности; способность к обучению (самооценка и открытость); интуиция; креативность, способность к инновациям; широкое видение; склонность к широкому взгляду на ситуацию (объединяющему несколько дисциплин, обращающемуся к историческому контексту, предполагающему системный подход); глубокое понимание (социологическое, философское, этическое) нескольких дисциплин, обращающее к историческому контексту, предполагающему системный подход).
Таким образом, в работе были рассмотрены понятие европейского менеджмента, многообразие моделей менеджмента в Европе. Изучена модель организационной культуры Г.Хофстеде, основанная на интеграции двух параметров– дистанции власти и избегания неопределенности, позволившая выделить четыре модели организационной культуры: деревенский рынок, смазанная машина, семья, пирамида людей.
Также была рассмотрена классификация С. Ронена и О. Шенкара, выделяющая восемь кластеров стран по принципу схожести экономических и управленческих культур: Ближневосточный кластер, Скандинавские страны, Германский кластер, Англо-саксонский кластер, Латино-европейский кластер, Латино-американский кластер, Дальневосточный кластер, Арабский кластер, - и классификация типов управленческой культуры Ф.Тромпенаарса, базирующаяся на таких характеристиках организации, как степень централизации управления и дистанция власти, степень формализации управленческих функций и целевая направленность деятельности.
По мнению К. Терли и Х. Вирдениуса [1] основу европейской модели менеджмента могут составлять следующие ценности: потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений; потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универсальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений; потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе.
1. С. Э. Пивоваров. Сравнительный менеджмент: учебное пособие. - Питер, 2006, - 368 с.
2. P.Д. Льюис. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ.- 2-е изд.- М.: Дело, 2001. – 448 с.
3. Грушевитская Т. Г., Попков В.Д., Садохин А.П. " Основы межкультурной коммуникации: Учебник для вузов". ЮНИТ-ДАНА, 2002. - 352 с.
4. Лэйхифф Дж. М., Дж. М. Пенроуз "Бизнес Коммуникации стратегии и навыки" - Санкт - Петербург , 2001.- 686 с.
5. Льюис Р. Д " Основы межкультурной коммуникации ". Москва, 2001, - 448 с.
6. Холл Э. "Как понять иностранца без слов" - М, 1995. – 197 с.
7. Зельдович Б.З. Деловое общение. М.: Издательство "Альфа-пресс", 2007. - 456 с.
8. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. - М.: Логос, 2002. - 224 с.
9. Тер-Минасова С. Язык и межкультурная коммуникация. М.: Слово, 2000 г. -166с.
10. Гуревич П.С. Культурология: Учеб.пособие. - М.: Знание, 1996. - 287 с.
11. Кузин Ф.А.Культура делового общения: Практическое пособие. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2002.- 320 с.:ил.