регистрация / вход

Организация как функция менеджмента 3

ВВЕДЕНИЕ Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой дея­тельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управ­ляемый объект.

ВВЕДЕНИЕ

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой дея­тельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управ­ляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последова­тельность взаимосвязанный действий управленческих работников по реали­зации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления явля­ется выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направлен­ных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять не­сколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Ка­ждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определен­ного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управ­ленческим циклом.

Цель курсовой работы - анализ функции организации и организацион­ной структуры управления на предприятии (на примере СП «Инволюкс»).

Объект курсовой работы: организация как функция менеджмента.

Предмет курсовой работы: особенности организации и организационной структуры управления на СП «Инволюкс».

Для достижения поставленной цели были определены следующие зада­чи курсовой работы:

- раскрыть сущность и особенности функции организации .

- проанализировать функцию организации на предприятии .

- разработать рекомендации по совершенствованию функции организации на предприятии .

1. Организация как функция менеджмента.

Организационная функция направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей, она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства. Таким образом, если функция планирования отвечает на вопросы что делать, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как (т. е. кто и как будет реализовывать план организации).

Через организаторскую деятельность, т. е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление организационными отношениями в каждой фирме. Данная функция является средством достижения целей организации.

Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:

1) организация – это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура фирмы (предприятия);

2) организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом.

Принципы организационной функции:

- целенаправленность – организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;

- эластичность – при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

- устойчивость – систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

- непрерывное совершенствование – предполагается необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;

- прямая соподчиненность – любой работник предприятия должен иметь, как правило, одного начальника;

- рациональный объем контроля – менеджер в состоянии квалифицировано обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

- персональная ответственность – руководитель несет ответственность за результаты функционирования организации, за принятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;

- соизмеримость ответственности и возложенных обязанностей, полномочий и функций;

- приоритет функций – управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Организационная функция также направлена на создание условий для формирования организационной культуры внутри предприятия, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, едиными для всей организации ценностями. В данном случае основой является работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников-инноваторов, склонных к творчеству, нововведениям и не боя-щихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Применительна к управлению функция «организация» представляет собой процесс:

1- Закрепление вариантов разделения между персоналом фирмы;

2- Создание в целом работоспособной фирмы как системы;

3- Формирование устойчивой совокупности всех сторон деятельности предприятия;

Последовательность осуществления функции «организация»:

1. Выявление целей и задач совместной деятельности людей.

2. Определение потребностей в ресурсах для осуществления целей.

3. Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работ.

4. Выбор способов выполнения необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей.

5. Установление между людьми организационно-экономических отношений.{2,с,182}.

1.1 Содержание организации как функции менеджмента.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений ме­жду всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функ­ционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через такие понятия, как «делегирование», «департаментализация», «диапазон контроля», «норма управляемости», «централизация и децентрализация управления», «регламентация».

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных работ. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятие ответственности за работу вверенного ему подразделения.

Ответственность – это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо предоставить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной стороны, у каждого менеджера и управленческого работника организации должно быть достаточно полномочий для решения поставленных перед ними задач и выполнения должностных обязанностей, с другой – люди, в том числе и руководители, неохотно делятся своими правами. Кроме того, существуют и пределы делегирования полномочий.

Департаментализация (от англ. department – отдел) – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение – это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ.

Различают следующие виды департаментализации :

– по функциям (функциональные подразделения в аппарате управления: плановый, финансовый, технический и др. отделы);

– по продукту или группе продуктов (отдельные производства: мужской, женской, детской обуви);

– по потребителю (отделения по производству товаров массового спроса и выполнению госзаказов);

– по проекту (программно-целевые группы специалистов, выполняющие различные проекты);

– по каналам сбыта (отделения, работающие с разными регионами: Беларусь, Россия, страны Ближнего Востока и т.п.);

– по времени (смены: первая, вторая и третья);

– по технологическому процессу и оборудованию и др.

Диапазон контроля — это размер команды, количество сотрудников, находящихся в подчинении одного руководителя.

Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды существенно зависят от принятых на предприятии норм управляемости.

Централизация (децентрализация) – это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Степень централизации управления у разных фирм различна. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления. Эту же проблему на своем уровне, но в более узких масштабах решает каждый руководитель структурного подразделения.

Регламентация заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации. Регламентация фиксирует только основные виды организационной деятельности.

Функция организации реализуется двумя путями: через административ­но-организационное управление и через оперативное управление [1, с. 44].

Административно-организационное управление предполагает определе­ние структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответ­ственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в со­ответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организацией понимается процесс:

-определение рациональных форм разделения труда;

-распределение работы среди работников, групп работников и подраз­делений;

-разработки структуры органов управления;

-регламентация функций, подфункций, работ, операций;

-установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

-подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы; во-вторых, как процесс ее совершенствова­ния, упорядочения.

Организация работ - функция, которую должны осуществлять все руко­водители - независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффектив­но взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределять и на­правлять усилия своих сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Тем не менее, организация управления основывается на ряде основных принципов:

Принцип разделения труда. Основной смысл - все виды деятельности предприятия должны быть так определены и сгруппированы, чтобы макси­мально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные виды деятельности соответствовали способностям и побу­ждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных последствий узкой специализации тру­да, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и привлечение сотрудников к принятию касающихся их решений (стратегия участия).

Скалярный принцип. Относится к цепочке прямых должностных отно­шений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем от­четливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней процесс принятия решения и коммуникации.

Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффек­тивно руководить один человек.

1.2 Связь функции организации с другими функциями менеджмента.

Функция организация связана с другими функциями менеджмента, такими как : Планирование, мотивация, контроль, регулиролвание.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Оно является органической частью процесса управления, задающей направление и параметры будущего развития организации.

Основу процесса планирования составляет разработка документов , содержащих цели и задачи (то есть перечень того, что должно быть сделано), определяющих последовательность, ресурсы и сроки выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.

Планирование как процесс управления включает:

- постановку целей и задач;

- разработку стратегий, программ и планов для достижения поставленных целей;

- определение необходимых ресурсов и их распределение;

- определение временных рамок (сроков) выполнения поставленных показателей, задач, целей;

- определение основных показателей (индикаторов), позволяющих контролировать и оценивать выполнение задач;

- доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Результатом выполнения функции планирования являются различные планы: план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы цеха (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Современные теории мотивации можно представить двумя группами:

1) содержательные теории мотивации , основывающиеся на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории иерархии потребностей Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга);

2)процессуальные теории мотивации , основывающиеся на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Цель выполнения функции мотивации состоит в побуждении работников к достижению целей организации. Основной путь достижения цели мотивации – реализация мотивов работников. Однако при этом необходимо учитывать особенности отдельных работников, их предрасположенность к мотивации. По мнению немецкого психолога П. Вайлера, 27% сотрудников не подвержены мотивации.

В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивами и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет (или не осуществляет) действия, приводящие к достижению целей организации. В теории мотивации потребность обычно рассматривается как нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Мотив – внутренняя побудительная причина поступков и действий человека. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.

Содержание функции мотивации. Деятельность по мотивации включает:

– изучение мотивов деятельности работников на основе их поведения;

– создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников;

– формирование условий для реализации стимулов.

Цель контроля – обеспечение достижения целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых решений, анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.

В менеджменте контроль – это:

– процесс обеспечения целей организации;

–деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ;

– процесс обратных связей в организации.

Необходимость контроля определяется следующими факторами:

1) контроль начинается с того момента, когда определены цели организации. Без контроля невозможно объединить деятельность отдельных групп, он является сущностным элементом всякой организации. «Контроль и определение направления – это синонимы» – так считает П. Друкер;

2) контроль позволяет предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Для этого необходим контроль над событиями. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать организацию до того, как проблемы перейдут в кризис. Хороший контроль – есть способность организации вовремя фиксировать свои ошибки;

3) контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска. Задуманные планы не всегда сбываются, спроектированные оргструктуры и системы мотивации не всегда работают, даже при выдающихся исполнителях: действуют внешние факторы, и люди – не роботы. Чтобы правильно среагировать на изменения, необходим контроль как за персоналом, так и за изменениями внешней среды;

4) с помощью контроля поддерживаются успехи организации.

Содержание контроля. Контроль включает учет, мониторинг, анализ и регулирование . По итогам учета и мониторинга менеджер должен получить объективную информацию о реальном состоянии объекта управления. Причем мониторинг предполагает постоянное наблюдение за контролируемым процессом с целью выявления его соответствия поставленным целям. И роль мониторинга в современных системах контроля возрастает. С помощью анализа оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от плановых параметров и их причины, делаются практические выводы о результатах фактической деятельности объекта и потенциальных возможностях.

Выделяют следующие виды контроля:

– предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ (например, установление исполнимости планируемого);

– текущий контроль, осуществляемый в ходе выполнения работ;

– заключительный контроль, который дает руководителю информацию для планирования работы в будущем.

Функция «регулирования» - это выполнение текущих мероприятий по устранению отклонений от заданного организацией режима функционирования системы. Осуществляется эта функция в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности. Кроме того, фундаментальной задачей этой функции является поддержание необходимого соответствия между всеми элементами системы согласно ее целям. Причем регулирование должно носить прогностический характер, т. е. обеспечить предвидение возможных состояний и условий функционирования управляемых объектов.

2. Реализация функции организации на предприятии

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия.

Совместное чешско-белорусское предприятие «Инволюкс» было зареги­стрировано распоряжением администрации свободной экономической зо­ны «Брест» от 26 мая 2000 года.

СП «Инволюкс» ООО является совместным предприятием, создаваемым следующими юридическими лицами:

1. С чешской стороны: Общество с ограниченной ответственностью «Ленза»

2. С белорусской стороны: Общество с дополнительной ответственно­стью «В о лис».

Место нахождения Предприятия: Республика Беларусь, 224025, г.Брест, ул. Лейтенанта Рябцева, 110.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный ба­ланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие имеет счета в банках и предполагает действия на основа­нии законодательства Республики Беларусь, Устава и Учредительного до­говора.

Учредители несут ответственность по обязательствам СП «Инвлюкс» ООО в размере Уставного капитала, который был создан за счет средств Учре­дителей. После внесения обязательных платежей прибыль предприятия рас­пределяется между Учредителями.

Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива яв­ляется общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного дого­вора и порядка предоставления социальных льгот работникам СП «Инволюкс» ООО из фондов трудового коллектива.

Количество работников составляет около 162 человека, включая произ­водственный персонал.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

1. Производство конторской мебели и мебели для магазинов;

2. Производство кухонной мебели;

3. Производство прочей мебели;

4. Оптовая торговля прочими бытовыми товарами, не включенными в другие группировки;

5.Оптовая торговля канцелярскими машинами и оборудованием.

90 % произведенной продукции СП «Инволюкс» экспортируется. Это связано с тем, что режим СЭЗ накладывает на предприятие определенные рамки.

Основными импортерами продукции СП «Инволюкс» являются Россия, Чехия, Польша. Кроме того небольшие поставки осуществляются и в такие страны как Англия, Германия, Франция и др.

Изучим динамику основных экономических показателей работы СП «Инволюкс» (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Динамика основных экономических показателей СП «Инволюкс»в 2007 -2009 гг.

Показатель Ед. изм. Период Отклонение от 2009 г. (+,-) Темп роста 2009 г. к, в %
2007 год 2008 год 2009 год 2007 год 2008 год 2007 год 2008 год
Выручка от реализации продукции Млн. руб. 2 365,28 3 830, 77 4 407,87 2042,59 577,10 186,4 115,1
Себестои­мость реали­зованной про­дукции Млн. руб. 2306,80 3491,11 4082,33 1775,53 591,22 177,0 116,9
Прибыль от реализации Млн. руб. 286,9 274,09 325,54 38,64 51,45 113,5 118,7
Рентабель­ность продук­ции % 1,2 7,9 8,0 6,8 0,1 - -
Рентабель­ность продаж % 1,2 7,2 7,4 6,2 0,2 - -
Материальные затраты млн. руб. 17592,8 -; 26321,8 31134,7 13541,9 4812,9 176,9 118,3
Прибыль в расчете на 1 руб. мат. за­трат 0,016 0,104 0,105 0,089 0,001
Среднеспи­сочная чис­ленность чел. 158 156 162 4 6 102,5 103,8

Примечание - Источник: собственная разработка

Данные табл. 2.1 свидетельствуют о том, что выручка от реализации на СП «Инволюкс» в 2009 году возросла- по сравнению с 2007 годом на 2042,59 млн. руб., а по сравнению с 2008 годом на 577,10 млн. руб.

Темпы роста себестоимости реализованной продукции по сравнению с 2007 годом составляют 177,0%, и не опережают темпы роста выручки -186,4%. По сравнению с 2008 годом ситуация несколько ухудшилась и тем­пы роста себестоимости превысили темпы роста выручки о реализации. Од­нако можно наблюдать тенденцию к увеличению прибыли от реализации продукции. Что, в свою очередь, отразилось на повышении окупаемости за­трат, рентабельности продаж и прибыли в расчете на рубль материальных за­трат. Можно отметить также достаточно увеличение среднесписочной чис­ленности работающих в 2009 году на 6 человек по сравнению с 2008 годом, на 4 человека по сравнению с 2007 годом.

Для анализа показателей состояния основных фондов СП «Инволюкс» составим табл. 2.2, где рассчитаем коэффициенты обновления, выбытия, год­ности и износа, с целью определения состояния основных фондов с точки зрения их технического уровня, экономической эффективности, физического и морального износа.

Таблица 2.2 - Показатели состояния основных фондов СП «Инволюкс» в 2007-2009 гг.

Показатель Значение показателя Темп изменения от 2009 года, %

Отклонение от 2009 года,

(+,-)

2007 2008 2009 2007 2008 2007 2008
Наличие на начало года, млн.руб. 10411,58 11292,4 8 12454,5 4 119,6 110,3 2042,96 2042,96
Прибыло, млн. руб. 1204,78 2253,88 2515,44 208,7 111,6 1310,66 1310,66
Убыло, млн. руб. 108,72 149,15 158,78 146,0 106,5 50,06 50,06
Наличие на конец года, млн. руб. 11507,64 13397,2 1 14811,2 0 128,7 110,6 3303,56 3303,56
Износ, млн. руб. 6006,99 7230,54 8160,97 135,9 112,9 2153,9 2153,98
Коэффициент обновления 0,115 0,199 0,202 175,6 101,5 0,087 0,003
Коэффициент выбытия 0,010 0,013 0,013 130,0 100,0 0,003 0,000
Коэффициент износа 0,522 0,540 0,551 105,5 102,0 0,029 0,011
Коэффициент годности 0,478 0,460 0,449 93,9 97,6 00,029 -0,011

Примечание – Источник: собственная разработка

Как показывают данные табл. 2.2, на СП «Инволюкс» коэффициент об­новления (по всем основным средствам его величина, например, в 2009 г. со­ставила 0,202) существенно превышает коэффициент выбытия (2009 год -0,013). Значение коэффициента обновления за 2009 год по сравнению с 2007 годом увеличился на 0,087, что связано с проведением мероприятий по ре­конструкции оборотных средств: оборудования, зданий. Эффективность ис­пользования основных средств в значительной степени зависит от их тех­нического состояния, которое определяется нормативными и фактическими сроками службы, коэффициентами износа, годности, обновления и выбытия.

Для изучения обеспеченности СП «Инволюкс» основными производст­венными фондами проведем анализ обобщающего показателя - фондоотдачи, для чего составим табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Расчет показателя фондоотдачи по СП «Инволюкс»в 2009-2009 гг.

ПОКАЗАТЕЛЬ 2007 год 2008 год 2009 год Темп изменения к 2009 году, % Отклонение от 2009 г. (+;-)
2007 г. 2008 г. 2007 г. 2008 г.
Объем выпуска товарной продукции, млн. руб. 2768,2 5 3728,8 1 4393,5 3 158,7 117,8 1625,28 664,72
Среднегодовая стоимость основных производствен­ных фондов, млн. руб. 10931, 23 12314, 05 13600, 42 124,4 110,4 2669,19 1286,37
- в том числе активной час­ти, тыс. руб. 5794,3 6 6623.6 6 7254,9 7 125,2 109,5 1460,61 631,31
Удельный вес активной части основных производ­ственных фондов 0,53 0,54 0,53 - - - -0,01
Фондоотдача основных производственных средств, руб./руб. 0,25 0,30 0,32 - - 0,07 0,02
- в том числе активной час­ти, руб./руб. 0,48 0,56 0,61 - - 0,13 0,05

Примечание – Источник: Собственная разработка

На основании полученных в табл. 2.3 значений фондоотдачи можно сделать вывод о том, что оборудование на предприятии используется недос­таточно эффективно. Показатель фондоотдачи оставался достаточно низким в течение всего исследуемого периода.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2007 году составила 10931,23 руб. (темп изменения к 2009 году -124,4%), в 2008 году -12314,05 (темп изменения к 2009 году - 110,4%) руб., в 2009 году -13600,42 руб.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствова­ния важнейшая составляющая экономической работы любого предприятия. Поэтому в дополнение общей характеристики СП «Инволюкс» проанализи­руем ряд показателей.

Анализ начнем с оценки общей структуры бухгалтерского баланса ме­тодом вертикального анализа (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Свернутый баланс СП «Инволюкс», млн. руб

Актив Период Отклонение от 2009 года
2007 год 2008 год 2009 год 2007 год 2008 год
Внеоборотные активы: - сумма 4710,94 5254,04 6169,87 1458,93 915,83
-в % к итогу баланса 85,31 84,32 84,66 -0,65 0,34
Оборотные активы: - сумма 811,52 977,14 1117,95 306,43 140,81
- в % к итогу баланса 14,69 15,68 15,34 0,65 -0,34
Баланс 5522,46 6231,18 7287,82 1765,36 1056,64
Пассив Период Отклонение от 2009 года
2007 год 2008 год 2009 год 2007 год 2008 год
Собственные источники финан­сирования - сумма 3883,14 4552,77 5314,28 1431,14 761,51
-в % к итогу баланса 70,32 73,06 72,92 2,60 -0,14
Краткосрочные обязательства - сумма 724,57 739,87 738,98 14,41 -0,89
-в % к итогу баланса 13,12 11,87 10,14 -2,98 -1,73
Долгосрочные обязательства - сумма 914,75 938,54 1234,56 319,81 296,02
-в % к итогу баланса 16,56 15,06 16,94 0,38 1,88
Баланс 5522,46 6231,18 7287,82 1765,36 1056,64

Примечание - Источник: собственная разработка

Данные табл. 2.4 свидетельствуют о том, что за анализируемый период 2007-2009 гг. произошли некоторые изменения в структуре активов и пасси­вов предприятия. Так в активе баланса уменьшилась доля внеоборотных ак­тивов и соответственно увеличилась доля оборотных активов. При сравнении 2007 и 2009 годов видно, что в пассиве баланса увеличилась доля собственных источников финансирования и краткосрочных обязательств.

Таблица 2.5 - Оценка платежеспособности и ликвидности СП «Инволюкс» за 2007-2009 гг.

Показатель Период Отклонение от 2009 года (+,-)
2007 год 2008 год 2009 год 2007 год 2008 год
1. Оборотные активы (стр. 290 ф.1), млн. руб. 811,52 977,14 1117,95 306,43 140,81
2. Денежные средства и краткосрочные финан­совые вложения (стр. 270 ф.1 + (стр. 730 + стр. 740 + стр. 650 + стр. 760) ф.5), млн. руб. 56,33 40,53 45,20 -11,13 4,67
3. Краткосрочная дебиторская задолженность (стр. 110 ф.5), млн. руб. 254,94 229,81 265,42 10,48 35,61
4. Краткосрочные обязательства (стр. 710 + стр. 730 + стр. 740 ф.1), млн. руб. 724,57 739,87 738,98 14,41 -0,89
5. Наличие собственных оборотных средств (стр. 590 + стр. 690 -стр. 190 ф.1), млн. руб. -827,80 -701,27 -860,69 -32,89 -159,42

6. Показатели ликвидности:

6.1. Коэффициент абсолютной ликвидности (п. 2: п. 4)

0,078 0,055 0,061 -0,017 0,006
6.2. Коэффициент промежуточного покрытия с учетом возврата дебиторской задолженности ((п. 2 + п. 3): п. 4) 0,430 0,365 0,420 -0,010 0,055
6.3. Коэффициент полного покрытия (текущей ликвидности) (п. 1 : п.4) (оптимальное значение—1,7) 1,120 1,321 1,513 0,393 0,192
6.4. Коэффициент обеспеченности собственны­ми оборотными средствами (п.5 : п.1) (оптимальное значение - 0,3) -1,020 -0,718 -0,770 0,250 -0,052

Примечание - Источник: собственная разработка

Результаты исследования свидетельствуют о том, что показатель абсо­лютной ликвидности на протяжении всего периода был ниже нормативного значения (не менее 0,2 для всех отраслей). В 2007 году только 7,8% обяза­тельств покрывалось самыми мобильными средствами, в 2008 году этот по­казатель составил 5,5%о, а в 2009 году 6,1%.

Коэффициент промежуточного покрытия в 2007 и 2009 годах, был вы­ше значения 2008 года, но в целом за анализируемый период его величина не достигает оптимального значения, что свидетельствует о невозможности по­гашения краткосрочных обязательств в случае критического положения, ко­гда невозможно будет продать запасы.

Значение показателей текущей ликвидности и показателей обеспечен­ности собственными средствами на протяжении всех периодов не соответст­вует оптимальному значению. На основании проведенного анализа можно сделать вывод о низкой платежеспособности СП «Инволюкс».

Общую оценку эффективности деятельности СП «Инволюкс» предста­вим в виде табл. 2.6, где представим показатели структуры имущества и источников образования средств предприятия, а также показатели ликвидности и финансовой устойчивости. Для анализа используем вышеприведенные дан­ные, которые дополним расчетом ряда других показателей. Таблица 2.6 - Оценка эффективности деятельности СП «Инволюкс»в 2008-2009 гг.

Показатель Период Отклонение (+,-)
2008 год 2009 год
1. Структура источников средств, %
1.1. Источники собственных средств 73,06 72,92 -0,14
1.2. Заемный капитал 26,94 27,08 0,14
2. Структура имущества, %
2.1. Основной капитал 84,32 84,66 0,34
2.2. Оборотный капитал 15,68 15,34 -0,34
3. Ликвидность
3.1. Коэффициент текущей ликвидности 1,321 1,513 0,192
3.2. Коэффициент абсолютной ликвидности 0,055 0,061 0,006
Обеспеченность собственными оборотными средствами (COC) и эффективность их использования
4.1. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами -0,718 -0,770 -0,052
4.2. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств 3,92 3,94 0,02
5. Рентабельность производства
5.1. Коэффициент рентабельности продукции 7,9 8,0 0,1
5.2. Коэффициент рентабельности продаж 7,2 7,4 0,2
6. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности
6.1. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 13,93 13,18 -0,75
6.2. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности 8,88 8,27 -0,61
6.3. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности 0,64 0,63 -0,01
7. Показатели финансовой устойчивости
7.1. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств 0,369 0,371 0,003
7.2. Коэффициент долгосрочно привлеченных заемных средств, кредитов для финансовых активов 0,17 0,19 0,02
73. Коэффициент маневренности собственного капитала -0,15 -0,16 -0,01

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, можно сделать вывод о том, что СП «Инволюкс» для осуществления успешной деятельности необходимо улучшить свое финансо­вое положение. Определенную роль в этой работе следует отвести совершен­ствованию механизма управления себестоимостью путем разработки путей ее снижения, что позволит не только снизить себестоимость выпускаемой продукции, но и повысит ее конкурентоспособность.

2.2 Содержание функции организации на предприятии.

В настоящее время предприятие представляет собой организацию с функциональной структурой - отделы имеют четко определенные функции в производственном процессе, что отличает их друг от друга. Такая структура позволяет каждому подразделению решать свою определенную, конкретную задачу (Рисунок 2.1).

Приведенная ниже схема организационной структуры управления СП «Инволюкс» показывает, что высшим органом управления предприятия яв­ляется Совет Учредителей, причем, каждый Учредитель имеет один голос не­зависимо от размера вклада в Уставной фонд.

К исключительной компетенции Совета Учредителей относятся вопросы определения основных направлений производственного (экономического) и социального развития, утверждение планов и отчетов об их выполнении.

Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет Гене­ральный директор, который принимается по контракту Советом Учредите­лей. Генеральный директор самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Он организовы­вает работу с целью обеспечения эффективного взаимодействия всех сотруд­ников, повышения эффективности работы предприятия, роста объемов всех обязательств перед бюджетом, государственными выполнения работ и увеличения прибыли. Обеспечивает выполнение предприятием внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а обязательств по хозяйственным и трудовым договорам.



Рисунак 2.1. Организационная структура СП «Инволюкс»

Примечание – Источник: собственная разработка

Обеспечивает правильное сочетание экономических и административ­ных методов руководства, коллегиальность в обсуждении и решении вопро­сов, применение принципа материальной заинтересованности и ответствен­ности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки. Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за дос­товерность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

В соответствии с рыночной ориентацией предприятия Генеральный ди­ректор должен назначать коммерческого директора, ведущего вопросы сбы­та, маркетинга и рекламы продукции. Главному бухгалтеру надлежит вести деятельность по составлению документальных отчетов предприятия.

Отдел маркетинга и ВЭД изучает рынки сырья и рынки сбыта продук­ции, положение товаров на рынках сбыта, конкурентоспособность продукции и пути ее повышения, разрабатывает ценовую и структурную политику пред­приятия и другие вопросы, связанные с внешней средой функционирования предприятия. Специалисты по внешнеэкономической деятельности изучают внешнюю конкурентоспособность товаров и пути ее повышения, изучают внешние рынки сбыта, занимаются заключением контрактов с зарубежными партнерами, изучают зарубежных конкурентов.

Отдел снабжения контролирует своевременность и качество матери­ально-технического обеспечения производства, выполнение плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность склад­ских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы и др.

Дизайн-бюро занимается разработкой стиля и внешнего вида изготавли­ваемых изделий, разрабатывает новые модели.

Служба учета и планирования ведет прием и обработку количества поступающих заказов; контролирует обеспеченность подразделений пред­приятия необходимыми материалами; вычисляет потребность материалов на заказы, запущенные и не запущенные в производство исходя из текущих ос­татков материалов на предприятии; производит предварительное прогнози­рование сроков изготовления заказов; контролирует выполнение плана и осуществляет оперативное регулирование хода производства в соответствии с планами.

Отдел управления качеством анализирует качество сырья и готовой продукции, брак и потери от брака, рекламации покупателей, мероприятия по сокращению брака, повышение качества продукции, соблюдение технологической дисциплины.

Главный инженер определяет техническую политику и направление технического развития предприятия, обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительность труда. Организует разра­ботку и реализацию планов внедрения новой технологии, обеспечивает свое­временную и качественную подготовку производства, ремонт и модерниза­цию оборудования.

Конструкторско-технологический отдел несет персональную ответст­венность за разработку и реализацию мероприятий, направленных на улуч­шение качества выпускаемой продукции, организует разработку и внедрение в производство наиболее прогрессивных технологических процессов, новей­ших материалов, руководит разработкой плана повышения эффективности производства, возглавляет работу по совершенствованию методов техноло­гического контроля, составляет отчет о планируемом расходе материалов, контролирует соблюдение установленных норм и нормативов.

Производственный отдел. Сотрудники данного отдела непосредствен­но производят продукцию. То есть в данном отделе выполняются следующие действия:

• обработка древесины;

• изготовление отдельных частей из древесины;

• сборка готовых изделий.

Одел бухгалтерского учета и отчетности анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли и ее использование, финансовое состояние, платежеспособность предприятия и т.п. Бухгалтерия выполняет следующие функции:

-учет нематериальных активов;

-учет финансовых вложений;

-учет труда и его оплаты (расчеты с бюджетами);

-учет реализации продукции;

-учет денежных средств;

-учет денежных средств и операций в иностранной валюте;

-учет финансовых результатов и использования прибыли.

Финансовый отдел анализирует процесс формирования и использова­ния финансовых ресурсов с целью поиска резервов наращивания и увеличе­ния доходности собственного капитала, проводит комплексный анализ эф­фективности работы предприятия, разрабатывает мероприятия по итогам анализа.

Преимуществами данной организационной структуры для СП «Инво­люкс» являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потреб­ности в специалистах широкого профиля.

З.Предложения по совершенствованию реализации функции организации на предприятии.

На мой взгляд, в предложении по совершенствованию реализации функции организации на СП «Инволюкс» необходимо образовать отдел по внешнеэкономической деятельности. На сегодняш­ний день отдел ВЭД совмещен с отделом маркетинга, что не позволяет спе­циалистам по внешнеэкономической деятельности полноценно заниматься внешне-экономическими связями. Так как предприятие имеет ярко выражен­ную экспортную направленность необходимо преобразовать отдел маркетин­га и ВЭД - в отдел маркетинга и сбыта, и выделить в структуре управления СП «Инволюкс» отдел внешнеэкономической деятельности.

Предлагается следующая структура отдела ВЭД (рис. 3.1).


Рисунок 3 .1- Организационная структура отдела ВЭД

Примечание - Источник: собственная разработка

Во главе отдела ВЭД должен стоять начальник отдела. Начальник отдела занимается:

-ведением переговоров с зарубежными партнерами;

- заключением договоров;

-организовывает участие в международных тендерах, выставках и яр­марках;

-представляет предприятие на мировом рынке.

Бюро сбыта (РБ, РФ) состоит из четырех менеджеров и занимается во­просами, связанными со сбытом в таких странах как Республика Беларусь и Россия. Бюро сбыта (СНГ, страны дальнего зарубежья) занимается вопроса­ми сбыта в остальные страны, пользующиеся продукцией СП «Инволюкс». Данные бюро выполняют следующие функции:

-производит расчет цен на продукцию для каждого зарубежного рынка;

-производит расчет эффективности экспорта;

-производит расчет транспортных издержек;

-собирает и изучает информацию о внешних рынках и тенденциях его развития;

-разрабатывает формы договоров для каждого партнера;

-предоставляет начальнику информацию о предстоящих тендерах, вы­ставках и ярмарках;

-занимается поиском новых зарубежных партнеров для предприятия и поддерживает связь с постоянными зарубежными партнерами;

-занимается подготовкой документов для участия в международных тендерах, выставках и ярмарках;

-занимается поиском новых внешних рынков сбыта.

Транспортное бюро ведает вопросами планирования маршрутов постав­ки изделий, рационализации выбранных путей сообщения и вида транспорта и контроля за надлежащей поставкой.

Служба отгрузки осуществляет погрузку надлежащих товаров и кон­троль за ней.

Взаимодействие отдела ВЭД с другими структурными единицами на предприятии можно представить в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Взаимодействие структурных единиц и отдела ВЭД на СП «Инволюкс»

Структурное подразделение Прямая взаимосвязь с отделом по управлению ВЭД

Обратная взаимосвязь с отде­лом по управлению ВЭД

1. Генеральный директор предприятия

• передает всю необходимую ин­формацию о предприятии;

• подписывает международные договора.

• предоставляет результаты ВЭД за отчетный период;

• ставит в известность о заклю­чаемых договорах и подает их на подпись;

2.Директор по маркетингу • сообщает о планах относительно ВЭД на будущий год; сообщает об изменениях законодательства по ВЭД и та­моженного законодательства.
3. Отдел бухгалтерского учета и отчетности

• составляет отчетности по ВЭД;

• открывает валютные счета в банках для иностранных клиентов.

• предоставляет статистические данные об объемах экспорта и импорта в течение года;
4. Финансовый отдел

• проводит все необходимые рас­четы с международными постав­щиками и покупателями;

• сообщает о платежах начальнику отдела по управлению ВЭД

• собирает информацию о свое­временных платежах зарубежных клиентов.
5. Отдел маркетинга • осуществляет рекламную дея- • предоставляет статистические
тельность экспортируемого товара; • предоставляет информацию о возможных рынках сбыта за рубе­жом. данные об объемах экспорта и импорта в течение года; • передает информацию о рын­ках сбыта в пределах и за преде­лами РБ;
6. Дизайн бюро • передает информацию об ассор­тименте и внешнем виде моделей экспортируемого товара. • передает запросы иностранных клиентов относительно внешнего вида товара;
7. Производственный отдел • сообщает результаты работы бригад по производству товаров на экспорт; ' • сообщает об изменениях в ас­сортименте экспортируемого товара.
8. Отдел снабжения • сообщает о необходимости при­обретения сырья и оборудования у зарубежных поставщиков • передает информацию о фир­мах, предоставляющих необхо­димое оборудование;
9.Конструкторско-технологический отдел

• сообщает о необходимости приобретения необходимого обо­рудования у зарубежных постав­щиков

• разрабатывает нормы и нор­мативы в соответствии с мировы­ми стандартами.

• передает информацию о фир­мах, предоставляющих необхо­димое оборудование;
10. Отдел управления качества • приводит качество изделий в соответствие с мировыми стандар­тами. • предоставляет информацию об изменениях в области мировых стандартов качества

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, образования отдела по внешнеэкономической деятель­ности позволит специалистам по внешнеэкономической деятельности более качественно и специализированно заниматься внешнеэкономическими свя­зями предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания курсовой работы были сделаны следующие вы­воды.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений ме­жду всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий его функционирования.

Функция организации реализуется двумя путями: через административ­но-организационное управление (предполагает определение структуры фир­мы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми под­разделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления) и через оперативное управление (обеспе­чивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом; оперативное управление тесно связано с текущим планированием).

Под организацией понимается процесс: определение рациональных форм разделения труда; распределение работы среди работников, групп ра­ботников и подразделений; разработки структуры органов управления; рег­ламентация функций, подфункций, работ, операций; установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц; подбора и расстанов­ки кадров.

Во второй главе курсовой работы было выявлено что СП «Инволюкс» представляет собой организацию с функциональной структурой - отделы имеют четко определенные функции в производственном процессе, что от­личает их друг от друга. Такая структура позволяет каждому подразделению решать свою определенную, конкретную задачу.

Высшим органом управления предприятия является Совет Учредителей, причем, каждый Учредитель имеет один голос независимо от размера вклада в Уставной фонд. К исключительной компетенции Совета Учредителей отно­сятся вопросы определения основных направлений производственного (эко­номического) и социального развития, утверждение планов и отчетов об их выполнении.

Текущее руководство деятельностью СП «Инволюкс» осуществляет Ге­неральный директор, который принимается по контракту Советом Учредите­лей.

Преимуществами данной организационной структуры для СП «Инво­люкс» являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потреб­ности в специалистах широкого профиля.

В третьей главе курсовой работы было внесено предложение по совер­шенствованию организационной структуры СП «Инволюкс» путем образо­вания отдела по внешнеэкономической деятельности. На сегодняшний день отдел ВЭД совмещен с отделом маркетинга, что не позволяет специалистам по внешнеэкономической деятельности полноценно заниматься внешне­экономическими связями. Так как предприятие имеет ярко выраженную экс­портную направленность необходимо преобразовать отдел маркетинга и ВЭД - в отдел маркетинга и сбыта, и выделить в структуре управления СП «Инво­люкс» отдел внешнеэкономической деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента.-М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999.-480 с.

2. Воробьев Л.А. Менеджмент предприятия.-Мн.: Институт аграрной экономики НАН Беларуси, 2003.- 444 с.; .

3.Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие.- Мн: Мисанта, 2003. -

624 с.

4.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента.- Мн.: Новое знание, 1999. 336 с.

5.Мескон М. Основы менеджмента.- М.: Дело, 1996. - 431 с.

6.Производственный менеджмент / под общей редакцией С.А.Пелих.-
Мн.: БГЭУ, 2003.- 555 с.

7.Экономика и социология труда. Серия "Учебные пособия./ Под ре­дакцией Б. Ю. Сербиновского и В. А. Чуланова. - Ростов-на Дону, "Феникс", 2006. - 512 с.

8.Экономика предприятия/В.Я.Хрипач, Г.З.Суша, Г.К.Оноприенко; Под ред. В.Я.Хрипача. - 2-е изд. стереотипное.- Мн: Экономпресс, 2001. -464с.

9.Экономика предприятия: Учебник для вузов/ под ред. Проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. - 3-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2004.-718 с.

10.Экономика предприятия и отрасли промышленности.-Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. -543 с.

11.Экономика труда и социально-трудовые отношения. / Под ред. Г. Г.
Меликьяна, Р. П. Колосовой. - М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 2006.- 623 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Типы организационных структур управления

1.1 Линейная структура организации

Руководитель организации


Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3

«Шахта управления»

1.2 Линейно-функциональная структура организации

Персонал

Экономика

Финансы

Учет

Бизнес - план

Маркетинг

Производственные звенья

Руководство компании
Руководство компании
1.3 Дивизиональная структура управления

Персонал
Экономика

Финансы

Учет

Бизнес - план
Маркетинг

Линейная служба

Дивизиональная служба Функциональные службы


Функциональные службы

Дивизоны

1.4 Кросс - функциональная организационная структура

Кросс – функциональные связи управления

Функциональные связи управления

Функциональные службы

Функциональные службы

Функциональные службы

Функциональные службы

Заместитель по науке и технике

Заместитель по производству

Заместитель по производству

Заместитель по маркетингу

Руководитель организации

1.5 Структура Организации состоящей из рабочих групп бригад

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 2.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий