3 МАТРИЦА ЭВОЛЮЦИИ СЗХ
3.1 Преимущества и недостатки матрицы эволюции СЗХ
Преимуществом матрицы эволюции СЗХ (матрица Хофера) является распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Например, СЗХ типа «знак вопроса» с высоким потенциалом и «развивающиеся победители» должны поддерживаться, чтобы они превратились в «превосходных победителей» и «производителей прибыли» в будущем. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки «развивающихся победителей» и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.
Как и матрица Мак-Кинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать «сформировавшихся победителей» и «производителей прибыли», немного «развивающихся победителей» и высокопотенциальных «знаков вопроса». Матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, она лишь дополняет матрицу Мак-Кинсей, так как не отражает многих существенных факторов.
Неоспоримые преимущества такой техники:
- возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации;
- отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, возможность для высшего руководства фирмы правильно распределять ресурсы;
- концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель - сила компании, а несбалансированный - ее слабость).
3.2 Выводы и возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СЗХ
Матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным «ловушкам»:
- большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40-50), а, следовательно, и слабые общие решения;
- могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;
- упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Формирование двухмерных матриц находит широкое применение в стратегических построениях инновационного менеджмента. При использовании проектно-продуктового принципа организации и управления инновациями предприятие предстает в виде набора законченных организационно-технологических цепочек по проектированию, изготовлению и сбыту изделий новой техники. Это распространяется и на построение необходимой базы управления и на выбор планово-учетных единиц менеджмента: проект, программа, продукт, бизнес-процесс, стратегическая единица бизнеса. Именно на основе последних происходит новое структурирование инновационного менеджмента, соответственно, инновационное планирование на промышленном предприятии и, прежде всего, стратегическое, ориентировано преимущественно на решение проблем, связанных с разработкой продукта и технологиями его изготовления, охватом возможного рынка потребления. Процессное управление позволяет организовать рациональное взаимодействие вертикальных (функциональная специализация работ) и горизонтальных (проект, продукт) связей менеджмента научно-технической деятельности на предприятии.
Список использованной литературы
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2003. - 544 с;
2. Гольдштейн Г.Я.. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003;
3. Дойль Питер Менеджмент: стратегия и тактика. – М., 2001;
4. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. М., 2004;
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М, 2003;
6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. - М.: Издательство «Финпресс», 2004. - 288 с.;
7. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. - М.: Изд-во «Экзамен», 2002;
8. Стратегическое планирование: Учебное пособие./ Под ред. А.Н. Петрова. СПб., 2003.