Зарплата на предприятии является среднерыночной для уровня провинциального города. Причем при таких обычных зарплатах и очень высоких требованиях к сотрудникам, желающих работать здесь очень много. Известны случаи, что когда директор другой производственной компании пытался перекупить сотрудника, предлагая ему зарплату втрое выше, он получал отказ. Ответ звучал дословно так: «Я знаю, что я нужен моей компании. С ней связано мое будущее, и я верю в компанию. Я твердо уверен, что бы ни случилось со мной, компания всегда поддержит и поможет меня и мою семью».
Эту ситуацию, наблюдаемую и в западных, и в российских компаниях, специалисты описывают следующим образом: компании, выстроенные на идеях общих ценностей (внутрикорпоративный брэндинг), всегда могут иметь у себя лучших людей с рынка, платя им меньшие деньги относительно среднерыночных зарплат.
Генеральный директор этой компании на протяжении периода выращивания из разрушенного и брошенного производства нынешней компании сделал 2 вещи: создал абсолютно технологичный бизнес, где все исполняется по заданным прописанным правилам, и второе: создал проектный менеджмент. Еще в самом начале пути он отказался от карательного менеджмента.
Построение системы ценностей для компании и персонала, в частности, а также философии выполнения задач состоит из 6 шагов:
1. Построение структуры ценностей босса компании и членов его команды.
2. Построение согласованной структуры ценностей команды.
3. Согласование структуры ценностей босса и команды.
4. Построение корпоративной структуры ценностей, состоящей из ключевых принципов жизнедеятельности компании и предназначения компании, сформулированных в простых, искренних и понятных каждому сотруднику словах.
5. Анализ восприятия заинтересованных сторон. Как нас воспринимают? Как наши ценности сообщены и переданы?
6. Создание приверженности корпоративным ценностям всех сотрудников (отдельные топ -менеджеры управляют отдельными сторонами корпоративной культуры). Начавшись, этот процесс не должен прекращаться.
Построение структуры ценностей компании происходит на 4-х уровнях:
Ключевые принципы жизнедеятельности компании:
· Функциональные – какие действия и качества важны нашей компании при работе с клиентами и сотрудниками.
· Социальные – что важно для нас в нашей совместной деятельности, и каковы наши ценности.
Принципы движения компании к своему будущему или предназначение:
· Ментальные – какие возможности для развития каждого сотрудника дает наша компания.
· Духовные – для чего мы здесь, что делает наша компания кроме зарабатывания прибыли?
Результат проведенного брэндинга представляет собой следующие ценности компании:
Согласованные ценности компании:
I. Пространство настоящего бизнеса для сильных и успешных людей.
На основе:
· свободы;
· законности;
· равных возможностей.
II. Тренируй свое «Я» и будь тренером для других.
Создавай:
· перспективу;
· вдохновение;
· позитивное влияние.
III. Мы строим бизнес на ответственности и доверии.
Для нас важны:
· веселый менеджмент;
· простота решений;
· динамичный результат;
· вовлеченность и развитие сотрудников.
IV. Мы достигаем качества за счет наведения порядка.
Порядок – это система из технологий и людей, бизнес-опыта, информации с рынка и компетенции.
Это стало понятно и было принято всеми людьми в компании.
Таким образом, проведя свою команду через процесс внутрикорпоративного брэндинга, на выходе мы получили согласованные ценности высшего управленческого состава компании –и единственно правильное в соответствии с этими согласованными ценностями обращение к персоналу компании. Главный результат: люди получают адресно-направленное им сообщение, построенное на простых жизненных принципах, а не на стратегических целях, объемах продаж, доле рынка, которые не волнуют рядового сотрудника.
Заключение.
Реализация миссии и стратегии организации – важнейшая задача функционирования предприятия. Но для эффективной работы фирмы необходима не только хорошая организация производства, но и сплоченность коллектива, его приверженность фирме.
Развитие бизнеса сопровождается развитием структуры кадрового состава, расширение бизнеса – горизонтальной и вертикальной интеграцией. Поэтому на крупном предприятие управление персоналом достаточно сложно. В связи с этим появилось много нематериальных методов управления персоналом, что позволило стимулировать деятельность работников, повысить эффективность производства.
Современные тенденции управления персоналом представляют собой различные психологические задачи и тренинги. Многие менеджеры считают, что после определенного уровня денежного вознаграждения на первое место выходят факторы развития личности, реализации жизненных планов и профессионального роста. Именно поэтому стремление руководителей по возможности расширять рамки областей принятия решений, формирование приверженности предприятию приводит к таким результатам, которые они не могли бы и предположить. Безусловно, материальное стимулирование остается важным фактором, однако, как показывает практика, не всегда определяющим. Многие сотрудники сохраняют высокий уровень лояльности организации при минимальном стимулировании, некоторые же готовы покинуть организацию, несмотря на высокую заработную плату. Такие факторы поднимают проблему факторов мотивации лояльности. Особенно остро эта проблема стоит в организациях с ограниченными ресурсами материального стимулирования.
Руководитель службы персонала компании «Русский алюминий» В.А. Петрова считает, что эффективность труда зависит от четырех ключевых вещей: квалификация персонала, его мотивация, лояльность компании, бюджет. По ее словам служба управления персоналом, как ее сейчас понимают, совершенно направление деятельности. Раньше управлять персоналом было достаточно просто. Но сейчас бизнес изменился настолько, что функция делопроизводства отошла на второй план. Главной же стала функция развития персонала. В данной организации реализуются программы, например, программа «Золотой резерв». Смысл программы заключается в том, что в организации ведется поиск способных и амбициозных людей, настроенных на карьерный и профессиональный рост, для управления предприятием уже «завтра»[№3, стр.11].
Как утверждают многие западные исследователи, формирование приверженности работников своей компании является важной задачей руководителя. Приверженность предполагает определенные обязательства, которые работник берет на себя в отношении организации-работодателя. Более полное представление о психологической структуре этого явления можно получить, учитывая три основные характеристики, отличающие отношение к организации приверженного персонала: лояльность (желание оставаться работать в организации на длительный период времени); принятие целей организации (осведомленность работника о реализуемой компанией стратегии, принятие ее целей и ценностей, готовность им следовать); вовлеченность в работу (готовность к дополнительным усилиям для достижения поставленных целей, не ограничиваясь требованиями, зафиксированными в контракте)[№4, стр.72]. В рассмотренной в практической части ситуации приводится пример эффективного управления персоналом с использованием социально-психологических методов (развитие у работников инициативы и ответственности, моральное стимулирование и т.д.).
Следовательно, внимание, уделенное таким факторам, как формирование нормального психологического климата, удовлетворение духовных и экзистенциональных потребностей, в сочетании с правильным и рациональным использованием административных и экономических методов, без которых не может обойтись ни одно предприятие, ведет организацию не только экономической прибыли, но и реализации целей и миссии компании.
Список литературы:
1. «Управление персоналом», №16, 2004;
2. «Управление персоналом», №20, 2004;
3. «Управление персоналом», №7, 2002;
4. «Управление персоналом», №5, 2005;
5. «Управление персоналом», №4, 2005;
6. Кибанов А.Я. «Основы управления персоналом», уч.- М.:ИНФРА-М, 2009.