С вводом Положения объем руководящих документов по оплате труда снизился примерно в 10 раз. Однако в период работы по этому документу стали поступать сигналы о том, что депремирование производят неадекватно, опираясь в основном на личностное, субъективное отношение линейных руководителей к подчиненным.
Причин слабой эффективности Положения оказалось несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, отрицательно сказывался на повышении производительности в целом, что было связано с образованием новых узких мест в производстве, с ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев вела лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.
Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же, выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути совершенствования работы, что в конечном итоге ведет к сдерживанию рационализаторской активности.
В передовых компаниях при организации стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом. Поэтому начиная с 2001 г. в компании при разработке положений об оплате труда мотивация персонала производилась в зависимости от выполнения месячных плановых показателей и личного трудового вклада работника, перевыполнение плана не приветствовалось.
На этом усовершенствования, происходящие в компании, не закончились. Был проведен анализ существовавшей в тот момент системы мотивации и стимулирования персонала, и было принято решение о ее дальнейшем совершенствовании.
Для сбора данных провели анкетирование среди работников компании, охватив большинство рабочих профессий, на предмет влияния факторов, которые повышают производительность труда и делают работу более привлекательной. Результаты исследования легли в основу нового документа.
В августе 2005 г. в компании была разработана, с опорой на теорию иерархии потребностей А. Маслоу, «Пирамида мотивации» АО «Казцинк». Одним из важнейших достижений, с учетом бизнес-культуры в Казахстане, стало то, что при разработке «Пирамиды...» был практически исключен такой демотивирующий фактор, как депремирование (лишение части заработной платы). В настоящее время работник может быть лишен переменной части только в случае нарушения правил техники безопасности или производственной дисциплины. Кроме того, были реализованы такие оригинальные находки, как комплексность, учет потребностей разных категорий персонала, основанность на потребностях сотрудников конкретного предприятия, простота и понятность каждому — и рабочему, и руководителю.
В «Пирамиду мотивации» включены 5 ступеней.
Ступень 1. Создание условий для работы. Она определяет работу руководителей и персонала подразделений по созданию безопасных и комфортных условий труда.
Ступень 2. Заработная плата, включающая следующие разделы.
1) Ежемесячная оплата. Метод ежемесячной оплаты труда в компании остался прежним — на основе повременно-премиальной системы, т. е. оплата труда формируется на основании утвержденных часовых заработков, которые дифференцированы по профессиям, производствам, квалификации персонала и результатам мониторинга рынка оплаты труда (кстати, последнее — еще одно новшество в Казахстане. Компания стала на регулярной основе сверять уровень заработной платы по профессиям на предприятиях ее региона, а также отрасли с существующим в «Казцинке» на предмет соответствия. Сейчас похожую систему внедряют и другие предприятия Казахстана).
2) Ежеквартальная оплата (с 1 июля 2006 г. данная форма оплаты была отменена, взамен квартальной премии было произведено увеличение часовых заработков на 15 %).
3) Разовые денежные вознаграждения — за выполнение особо важных и ответственных заданий, за предложения, повышающие эффективность производства, за победу в конкурсах, по результатам успешного завершения проекта (главным образом, в зависимости от экономического эффекта, определенного финальным технико-экономическим обоснованием).
4) Система оценки результатов труда. Для справедливой оценки результатов труда работников каждый руководитель на постоянной основе ведет учет в письменной произвольной форме положительных и отрицательных отклонений в работе каждого работника на протяжении всего календарного года.
Ступень 3. Социальный пакет, предусматривающий ежегодный медицинский осмотр, оплачиваемый компанией; организацию отдыха работников и членов их семей на базах отдыха и в детских лагерях; предоставление невозвратной и возвратной (аванс, ссуда, безвозмездная помощь) материальной помощи, дополнительных оплачиваемых и неоплачиваемых отпусков, в том числе ученических; поощрение при рождении ребенка (отпуск, подарок); предоставление на льготных условиях возможности обучения детей работников компании в ведущих школах и другие виды социальной поддержки.
Ступень 4. Нематериальное поощрение и смешанные формы поощрения. Создание системы признания достижений. Это грамота, благодарственное письмо Президента компании или директора промышленного комплекса, направляемое на домашний адрес; Доска почета; публикация в корпоративной прессе информации о лучших работниках и подразделениях; предоставление отпуска лучшим работникам в любое время года и месяц по их желанию, в том числе его деление; участие в конкурсах на лучшее подразделение; благодарность в приказе, устная публичная или личная благодарность руководителя; предоставление возможности работать, используя самые лучшие и дорогие фонды компании (технику); участие детей лучших работников в корпоративных мероприятиях.
Ступень 5. Возможности самореализации. Ступень предусматривает возможность внесения своих предложений на рассмотрение руководителям любого уровня; публичное высказывание своей позиции, в том числе публикации в корпоративной прессе; возможность карьерного роста — вертикального и горизонтального; обучение в Корпоративном университете; участие в различных проектах (молодежные бригады, освоение новой техники и технологий и т. п.); возможность работы в качестве наставника и т. д.
Когда документ обрел целостность, приступили к ознакомлению с ним персонала компании. Сначала была дана возможность руководителям подразделений изучить проект документа, внести свои предложения. Затем на семинаре, проведенном руководством компании, прошло обсуждение, и было принято решение о его внедрении. Положения «Пирамиды мотивации» опубликовали в корпоративной газете «Вестник Казцинка», разработали Комментарии к «Пирамиде...» с развернутыми пояснениями по порядку и правильности применения данного документа, организовали семинары для специалистов служб по работе с персоналом промышленных комплексов с детальным разбором положений документа. А они уже, в свою очередь, совместно с руководителями комплексов проводили ознакомительную работу со всем персоналом.
Таким образом, вновь созданный документ — «Пирамида мотивации» АО «Казцинк» — стал единым документом для применения внутри компании. Отныне компания работает по одним и тем же положениям, действующим независимо от подразделения.
Но, как и все нововведения, «Пирамида мотивации» требует детального анализа результатов внедрения, а также постоянного мониторинга проблем, возникающих в процессе работы. Кроме того, несмотря на проведенную в подразделениях разъяснительную работу по применению документа, а также на предварительную подготовку линейных руководителей по вопросам управления персоналом, от рабочих и служащих стали поступать сигналы о том, что в их коллективах положения «Пирамиды мотивации» не выполняются. Это навело руководителей компании на мысль, что либо сам документ требует доработки, либо необходимы дополнительные процедуры для его внедрения в повседневную практику. Чтобы определиться с дальнейшими действиями, нужно было изучить реальную ситуацию: узнать, какие разделы «Пирамиды...» не работают и почему.
Спустя год после внедрения «Пирамиды мотивации» АО «Казцинк» была создана инициативная группа, в которую вошли представители УТР, служб по работе с персоналом и руководители подразделений компании, занимающиеся непосредственным применением и внедрением в работу положений «Пирамиды мотивации». Они должны были выявить причины, препятствующие применению положений документа в работе, а также дать оценку осведомленности персонала о данных направлениях работы в компании и на основании проведенного анализа определить корректирующие действия по дальнейшей реализации положений «Пирамиды мотивации».
Результаты показали, что в компании существуют все возможности для успешного применения «Пирамиды мотивации», а основными причинами неэффективного ее выполнения являются слабые информационные потоки от руководителей к подчиненному персоналу и обратно, а также недостаточная компетентность и инертность отдельных линейных руководителей, от которых напрямую зависит реализация данного документа. Поэтому был разработан план мероприятий по улучшению процесса внедрения в повсеместную практику подразделений компании и дочерних предприятий «Пирамиды...», а основной упор сделан на устранение наиболее «весомой» причины — некомпетентности и пассивности линейного персонала.