Balanced Scorecard - взгляд в будущее (стр. 2 из 5)

Допустим, средние активы компании в отчетном году составили 500.000 евро, а рентабельность активов (соотношенеи чис-той прибыли и величины активов) - 20%. В этом случае можем констатировать создание экономической добавленной стоимости в размере 7.500 евро ((20% - 18,5%) х 500.000,-). Если бы рентабельность активов компании составила, к примеру, 16% годовых, то уменьшение стоимости компании составило бы 7.500 евро.

Таким образом, индикаторы, связанные с измерением стоимости компаний (в частности, EVA), в рамках системы Balanced Scorecard могут использоваться в качестве "измерителей" по перспективе "Финансы \ Экономика", если увеличение стоимости компанией рассматривается как одна из основных финансовых целей. Бытует, однако, мнение, что увеличение стоимости становится для компании приоритетной финансовой целью только в том случае, если учредители готовят компанию к продаже. Если учредители свой бизнес продавать не собираются, то основными финансовыми целями для них служат традиционные "увеличение прибыли" или "увеличение денежного потока от основной деятельности".

Перспектива "Рынок \ Клиенты" содержит информацию об отношении клиентов к компании, а также о динамике рынка (из-менение спроса на продукты, рост рынка, конкурентная ситуация). Типовыми показателями, используемыми для измерения перспективы "Рынок \ Клиенты" можно считать долю рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов (на основе опроса), объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на маркетинг, обеспеченность заказами в днях, конкурентоспособность фирмы (в баллах).

Перспектива "Бизнес-процессы" призвана измерить эффективность выполняемых в компании бизнес-процессов и характеризуется, как правило, ярко выраженной отраслевой спецификой (специфика организации бизнес-процессов крупного машиностроительного предприятия значительно отличается от специфики организации бизнес-процессов небольшой торговой компании). К числу типовых индикаторов по этой перспективе можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число реклама-ций, отклонение план\факт по затратам, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности).

Перспектива "Инфраструктура \ Сотрудники" предназначена для оценки обеспеченности компании необходимой инфра-структурой (оборудование, здания, программное обеспечение, базы данных и информации) и человеческим капиталом. К числу типовых показателей можно отнести степень изношенности мощностей (как инфраструктуры, так и человеческого капитала), степень авто-матизации отдельных процессов, текучесть кадров, число рационализаторских предложений, затраты на персонал (заработная плата и повышение квалификации), индекс удовлетворенности персонала.

Пример системы показателей на основе методологии Balanced Scorecard представлен на рис. 4.

Рис. 4 Пример системы показателей Balanced Scorecard

Причинно-следственная цепочка системы Balanced Scorecard реализуется при разработке стратегии компании. В рамках модели Balanced Scorecard разработка стратегии начинается с ответа на вопрос: "Какие параметры финансового состояния будут приемлемыми для нас и наших учредителей (перспектива "Финансы \ Экономика")?". Второй вопрос звучит так: "Как мы должны выглядеть в глазах наших клиентов (по сравнению с конкурентами), чтобы достичь тех финансово-экономических целей, которые мы перед собой поставили?". Третий вопрос - "Как должны выглядеть наши процессы, чтобы мы смогли достичь тех целей, которые мы перед собой поставили по перспективе "Рынок \ Клиенты"? И, наконец, четвертый вопрос звучит так: "Какие инфраструктура и сотрудники нам необходимы для достижения целей по перспективе "Бизнес-процессы"?

Типовая последовательность разработки стратегии компании при использовании модели Balanced Scorecard состоит из следую-щих этапов:

Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития)

Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Финансы \ Экономика"

Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Рынок \ Клиенты"

Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Бизнес-процессы"

Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Инфраструктура \ Сотрудники"

Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании

Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий

Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard представлена на рис. 5.

Рис. 5 Общая схема разработки стратегии компании на основе модели Balanced Scorecard

Как это можно реализовать?

Мы рекомендуем своим клиентам разрабатывать систему Balanced Scorecard в ходе внутрифирменного семинара с привле-чением сторонних консультантов, обеспечивающих координацию процесса, методологическую правильность прохождения всех семи этапов и - что немаловажно - независимый взгляд на проблемы и перспективы компании. Как правило, семинар начинается с вводно-го блока, на котором подробно излагаются нюансы построения системы Balanced Scorecard, типовые проблемы, связанные с исполь-зованием этой системы, и пути их решения, а также примеры построения этой модели в других компаниях. Далее в ходе работы в малых группах (2-4 группы в зависимости от числа участников команды и специфики проблем) сотрудники компании поочередно работа-ют над каждым из семи этапов. После обсуждения задач каждого этапа и выработки решения в группах (2-4 решения) осуществляется обмен мнениями и путем синтеза вырабатывается решение для компании в целом. После этого участники переходят к следующему этапу. Например, на этапе разработки стратегических целей обсуждаются все формулировки, определенные в ходе мозгового штурма в группах, и после этого вырабатывается компромиссный вариант. Задача консультантов - управление дискуссией, протоколирование результатов, а также предложение своих вариантов и рекомендаций.

Рассмотрим пример построения системы Balanced Scorecard в компании с условным названием "Омега". Компания работает в сфере деревообработки, выпуская три основных вида продукции в многочисленных вариантах - деревянные окна, деревянные двери и клееный брус (промежуточный продукт, который также продается на сторону).

Этап 1. Разработка базовой стратегической ориентации компании

Компания позиционируется в дорогом ценовом сегменте, стремясь создавать высококачественную продукцию (исключитель-но из древесины), ориентированную на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов. Базовыми ценностями компании являются постоянное повышение качества производимой продукции, максимально быстрое выполнение заказов, командная работа персонала и демократичный стиль менеджмента.

Проведенный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) позволил сформулировать основные достижения и проблемы, а также оценить имеющиеся направления развития компании (см. рис. 6).

Strengths / Сильные стороны Гибкость производственной технологии Состояние производственных мощностей Качество готовой продукции Ассортимент продукции, возможность удовлетворения индивидуальных запросов Квалификация кадров	Weaknesses / Слабые стороны Организация системы продаж Скорость обработки заказа "Раскрученность" брэнда Рентабельность капитала Взаимоотношения с местными органами власти
Opportunities / Возможности Рост спроса на индивидуальные окна на российском и украинском рынках Рост платежеспособности клиентов на российском и украинском рынках	Threats / Угрозы Снижения объема продаж на белорусском рынке Активизация конкурентов Рост таможенных пошлин (экспорт/импорт)

Рис. 6 SWOT-анализ компании "Омега"

Позиции базовой стратегической ориентации компании сформулированы следующим образом:

сохранять достигнутые преимущества производственного и технологического характера (прежде всего, гибкость производст-венной технологии, хорошее состояние производственных мощностей, наличие собственного производства бруса), оставаться в классе "премиум" по продуктовой группе "Окна",