Исследования удовлетворенности трудом демонстрируют, что в любой организации 10— 15% работников не испытывают большого удовольствия от своей работы . [3] Однако есть слишком много оснований считать, что их число на самом деле значительно больше. Когда исследователи, чуть изменив подход, спросили респондентов, выбрали бы они при возможности свою работу вновь или посоветовали бы выбрать ее своим детям, менее половины опрошенных дали положительные ответы. [4]
Удовлетворенность трудом в исследованиях может выступать как зависимая, так и как независимая переменная. Рассмотрим первый случай: от чего же зависит удовлетворенность трудом? Обзоры исследований этой проблемы среди наиболее важных факторов называют справедливое вознаграждение, творческий характер труда, благоприятные условия и поддержка коллег. [5] Однако, разумеется, наибольший интерес для менеджмента представляет удовлетворенность трудом как независимая переменная, влияющая на продуктивность работников, абсентеизм и текучесть кадров. Устоявшееся ныне представление о том, что «счастливый рабочий — продуктивный рабочий», стало формироваться сравнительно недавно — в 30-е годы. Именно тогда западные и американские организации впервые начали практиковать совместные выезды на пикники, создание спортивных команд, организацию касс взаимопомощи, центров обучения и консультирования.
Однако эта забота о работниках, пожалуй, в то и в последующее время не столько имела практический или гуманистический смысл, а сколько была обусловлена политическими и идеологическими причинами: в условиях конфронтации с Советским Союзом иметь более счастливых и удовлетворенных работников было намного спокойнее. Действительно, тщательный обзор результатов исследований показывает, что корреляция между удовлетворенностью трудом и продуктивностью довольно низка и не превышает 0,14. [6] Этот показатель несколько выше, если контролируются опосредующие переменные, например, характер труда (творческий или конвейерного типа). [7]
Удовлетворенность трудом отрицательно коррелирует с абсентеизмом (= 0,40) и текучестью кадров (= 0,50), подтверждая, что удовлетворенные своей работой люди с большей охотой ходят на работу и не спешат с ней расстаться. [8] Тем не менее, чем выше уровень профессионализма и продуктивности работника, тем в меньшей степени удовлетворенность трудом может служить предиктором его длительной лояльности организации. Видимо, постоянный спрос на хороших работников и ожидание новых возможностей не позволяет им ощущать удовлетворенность своей сегодняшней работой.
Подводя итоги, еще раз подчеркну, что знание и внимание к ценностям и аттитюдам работников позволяет руководству организации глубже понять и предсказать многие причины поведения персонала. Очень часто именно в ценностно-отношенческой сфере можно увидеть первые намеки на психологические проблемы, которые еще только начинают возникать в организации.
Знание ценностей и аттитюдов помогает руководству не только определять психологический климат организации, но и планировать ее курс на будущее. Это знание также дает менеджерам возможность с помощью обратной связи получить информацию об их собственном поведении. Настоящие менеджеры учатся и стараются стать совершеннее всю свою жизнь. В конечном счете, они должны быть не только хорошими специалистами и организаторами. Они еще должны быть просто честными, хорошими людьми, чьи жизненные позиции определяются тем, что принято уважать в любой стране и у любого народа, и что во всем мире называют общечеловеческими ценностями.
3 Преданность организации
Термин происходит от английского «loyal» - верный, и означает корректное, благожелательное (как минимум – терпимое) отношение персонала к своей организации, одобрение ее целей и способов их достижения.
Лояльный означает держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к организации, в которой он работает. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации.
Мейер А. выделяет три компонента этого явления: «аффективный компонент предполагает эмоциональную привязанность работника к организации, идентификацию с ней; компонент стабильности имеет отношение к преданности, основанной на ожидаемых работником потерях, которые связаны с его уходом из организации; нормативный компонент имеет отношение к ощущаемому работником долгу остаться в организации». Аффективная преданность отражает лояльность, основанную на симпатии к организации, компонент стабильности отражает лояльность в связи с малой вероятностью найти где-либо лучшую работу, а нормативная преданность отражает лояльность из чувства долга.
Мейер А. утверждает, что преданность организации олицетворяет отношения работников с организацией и влияет на решение работника остаться в организации или покинуть ее. Преданные работники скорее останутся в организации, чем непреданные.
Moppoy П.С. отмечает, что человек может быть предан разным аспектам работы: работе как таковой, своей организации и своей профессии. «Профессия – это совокупность необходимых навыков, знаний, обязанностей, отличающих ее от других профессий и применимых в любой организации в рамках этой профессии. Профессиональная преданность – это ощущаемая работником эмоциональная связь с профессией. Организационная преданность отражает лояльность к конкретному работодателю. Наконец, вовлеченность в работу представляет наиболее узкий аспект преданности – лояльность к собственной работе».
Морроу П.С. предлагает модель, которая иллюстрирует разнообразные формы преданности на примере концентрических окружностей.
«В центре модели – трудовая этика – личностный параметр, отражающий степень важности работы в жизни человека. Следующая от центра форма преданности – профессиональная преданность, за которой следуют организационная преданность (компонент стабильности и аффективный компонент) и, наконец, вовлеченность в работу. По мнению Морроу П.С., внутренние формы преданности носят скорее диспозиционный характер, тогда как формы преданности, обозначенные на внешних окружностях, в большей мере определяются ситуационными факторами. Работники могут быть в разной степени преданы различным аспектам трудовой деятельности (непосредственно работе, организации, профессии), поэтому необходимо лучше разобраться в том, что подразумевается под «преданностью работе».
4 Завоевание преданности работников
Существуют полезные рекомендации по завоеванию преданности работников:
• на стадии планирования потребности фирмы в персонале – предпочтение внутреннему рынку труда, т.е. первоочередное внимание своим работникам, продвижение изнутри;
• на стадии найма – ценностная ориентация, т.е. включение в беседы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой организации, и рассмотрение их степени приемлемости для кандидатов;
• на стадии профессиональной ориентации – социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями организации;
• на стадии управления производительностью и качеством – использование возможностей для обогащения труда, повышения уровня самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в организации, общения работников с руководством;
• на стадии управления карьерой – использование карьероориентированной оценки результатов труда, системы регистрации продвижений, открытой информации о вакансиях, направленность на развитие работников, актуализацию их потенциала;
• система вознаграждений, ориентированная на восприятие работников как партнеров: участие в прибылях, продажа акций организации ее работникам по льготной цене, доверие при учете рабочего времени;
• предоставление льгот для получения образования работником, а также удовлетворения многих жизненных потребностей;
• обеспечение безопасности труда;
• гарантии справедливости при решении проблем, эффективная обратная связь в системе «работник – руководство»;
• основа философии, которая способствует завоеванию преданности работников организации – «люди – главное».
Но для этого у организации должны быть достаточно четко формулируемые и реально существующие культурные ценности.
Преданность влияет практически на все источники мотивации, о которых рассказывается в этой книге. Преданность чему-либо, вообще говоря, мощная мотивационная сила. Преданность прочно связывает человека с определенными представлениями или определенными действиями. Работник может быть предан людям, целям, своей организации, заданию или работе, или некоему идеалу или ценности. Преданность работника может быть сильной или слабой, носить условный или безусловный характер. Почувствовать преданность чему-либо или кому-либо равносильно пересечению определенной черты. До принятия соответствующего решения у вас есть какие-то альтернативы. После принятия решения перед вами возникает иной выбор — как исполнить свое обещание и поддерживать в себе мотивации, необходимые для исполнения этого обещания. Принцип 1 — преданность своей организации является мощным мотиватором — фокусируется на формировании преданности своему подразделению или программе, которую предстоит выполнить.
5 Формы преданности
Джон Мейер и Натали Аллен разработали модель для описания преданности работников своей организации, которая получила широкую известность в мире и изучается на протяжении последних 20 лет. Она успешно применяется к выполняемым работам, руководителям, бригадам, программам или клиентам, а также к организации в целом. Авторы выявили три формы преданности работников, которые они обозначили как эмоциональную, нормативную и инерционную (табл. 3.2).