регистрация / вход

Самоменеджмент руководителя и его роль в формирование стилей управления

Оглавление: Оглавление: 1 Введение 2 Понятие Самоменеджемента. 3 Определение, цели и функции самоменеджемента. 3 Сущность и принципы самоменеджемента 5

Оглавление:

Оглавление:1

Введение. 2

Понятие Самоменеджемента.3

Определение, цели и функции самоменеджемента.3

Сущность и принципы самоменеджемента. 5

Организацияличнойработыруководителя. 7

Использованиерабочеговремени. 7

Изучение трудовых навыков. 8

Оценкарациональностииспользованиявремени. 9

Составление плановработы.. 12

Формирование стиля управления руководителя. 15

«Одномерные» стили управления. 16

«Многомерные» стили руководства. 20

Оценкаэффективностиработыменеджера. 24

Заключение. 26

Список использованной литературы:27

Введение

Быть организованным, независимо от того, относится ли это к окружающему пространству или к вашему времени, - означает быть подготовленным. Это означает чувствовать себя собранным, владеть ситуацией, быть готовым использовать все имеющиеся возможности и справиться с любыми сюрпризами и неожиданностями, которые жизнь создает на вашем пути. Мы живем в сложном, быстро развивающемся мире, который полон безграничных возможностей.

Актуальность темы «Самоменеджмент как способ повышения эффективности работы руководителя» определяется тем, что многие руководители, управляя теми или иными субъектами, недостаточно проявляют организованность, обязательность, не умеют рационально использовать рабочее время и т.д. и т.п. Особенно это касается молодых менеджеров и управленцев. От того какая у них будет самоорганизованность, во многом будет зависеть и успех в карьере.

Самоменеджмент, прежде всего это самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова -во времени, в пространстве, общении, деловом мире. Руководитель должен так уметь свой труд, чтобы эффективность была максимальной.

Овладеть данной наукой не так просто, и молодому руководителю надо начинать все-таки с самообразования, причем мало только, приобретать знания, нужна ещё и практическая и реализация. Самоменеджмент - это очень тяжелая работа, поэтому необходимо быть готовым к самосовершенствованию.

Нужен серьезный подход при разработке своей программы. Прежде всего, разрабатывать программу с учетом тех вопросов, которые приходится решать в процессе профессиональной деятельности. При выборе программы надо учитывать изменения, происходящие в жизни - в экономике, науке,

современных методах управления и т.д. Надо учесть аспекты практической реализации приобретенных знаний.

Надо учиться планировать свое рабочее время. Планирование призвано обеспечить хозяйское использование самого ценного достояния - времени, а именно:

либо имеющееся время употребить для плодотворной и успешной деятельности (максимальный критерий);

либо достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени (минимальный критерий).

Цель работы заключается в исследовании самоменеджемента, как способа повышения эффективности работы руководителя.

Понятие Самоменеджемента .

Определение, цели и функции самоменеджемента.

Менеджер, его личные качества сильно влияют на процесс управления и его эффективность, которая обеспечивается, прежде всего соединением воедино пяти факторов производства: капитала, информации, материалов, людей и организации, самым главным из которых является человек. В связи с этим необходима разработка общей модели современного менеджера.

Современный менеджер во всем мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель (лидер + власть + стиль работы + карьера). Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия, последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Умет осуществлять маркетинговые исследования, прогнозироватьразвитиеорганизации с учетом потребностей

и занятие в нем новых инновационных ниш.(1 стр. 121)

Самоменеджмент - это организация руководителем организации своей собственной деятельности. Данный процесс предполагает четкое планирование своего рабочего и свободного времени. На рабочем месте менеджер обязан четко распланировать свой рабочий день в соответствии с теми обязанностями, которые ему необходимо выполнить:

• руководителю рекомендуется проранжировать по степени
важности и срочности стоящие перед ним задачи;

• распределить время на их выполнение с небольшим запасом для
разрешения экстренных вопросов (при форс-мажорных
обстоятельствах).

Сначала внимание важным и срочным делам, а затем уже распределить остальные задачи (срочные, но менее важные или менее ответственные; важные, но не срочные; несрочные и не требующие особых усилий и ответственности) между подчиненными. Себе в этом случае руководитель может оставить решение только тех задач, с которыми его сотрудники справиться не могут. (2 стр. 17)

Постановка цели. Для самоменеджемента фундаментальное значение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и куда мы попасть не хотим, а также не попасть туда, куда нас хотят привести другие. Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служит концентрация сил на важных направлениях. «Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще». (1 стр.124)

Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. Процесс самоменеджемента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций охватывает шесть фаз:

• постановка цели - анализ и формирование личных целей;

• планирование - разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

• принятие решений по конкретным делам;

• организация и реализация - составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;

• контроль - самоконтроль и контроль итого (в случае необходимости -корректировка целей);

• информация и коммуникация - фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникация, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджемента.

Отдельные функции не обязательно строго следуют одна за другой, а могут переплетаться. (2 стр.17)

Сущность и принципы самоменеджемента

Самоменеджмент—это, прежде всего самоорганизация, умение управлять собой, руководить процессом управления в самом широком смысле слова - во времени, пространстве, общении, деловом мире. Даная формулировка означает последовательное и целенаправленное применение испытанных методов и приемов в повседневной практике в целях оптимального использования ресурса времени. Руководитель должен уметь организовать свой труд, чтобы его эффективность была максимальной. (3 стр. 192)

Первым шагом к достижению эффективной работы посамоменеджменту является Делегирование полномочий: задачи, возлагаемые на руководителя, требуют определенного распределения работ между ним и подчиненным.

Делегирование полномочий - это постановка цели перед менеджером и одновременно наделение его правами и обязанностями в сфере его

компетенции.Чтобыделегированиеправбылоэффективным необходимо определить:

Диапазон контроля - определенное число работников, подчиненных одному руководителю.

Фиксированная ответственность - Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с руководителя. Она просто распределяется: подчиненный несет ответственность перед своим руководителем, а тот перед тем, кто ему дал задание.

Соответствие прав и обязанностей - объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. Без прав, соответствующих обязанностям, работа обречена на провал.

Передача ответственности за работу на возможно низкий уровень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уровень управления. Должностные лица высокого уровня должны решать «свои» вопросы и не выполнять работу, которую можно поручить подчиненным.

Отчетность по отклонениям - Работник должен докладывать своему руководителю только о намечающих или свершившихся существенных отклонениях от намеченного плана, как отрицательных, так и положительных. (3 стр. 192)

Если делегирование полномочий реализуется успешно, то руководитель освобождается от многих работ по оперативному управлению производственно - хозяйственной деятельностью. Что нужно делегировать:

-Рутинную работу

-Специализированную деятельность

-Частные вопросы

- Подготовительную работу

Любомуруководителю следует различать задачи, которые не подлежат делегированию подчиненным. К этим задачам относятся:

- Установление целей, принятие решений по выработке политике предприятия, контроль результатов.

- Руководство сотрудниками, их мотивация

- Задачи особой важности

- Задачи высокой степени риска

-Необычные, исключительные дела

-Актуальные, срочные дела

- Задачи строго доверительного характера (3 стр. 195)

Организация личной работы руководителя

Использование рабочего времени

Проблема недостатка времени - одна из самых важных в деятельности менеджера. Исследования показывают, что большинство руководителей испытывает недостаток рабочего времени. Эксперт по рационализации труда А. Макензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к выводам, что из ста менеджеров:

• лишь один имеет достаточно времени;

• десятерым требуется на 10% больше времени;

• сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

• остальным не хватает 50% времени.

Стилю работы руководителя, испытывающего недостаток времени для стратегического управления и принятия решений присущи следующие признаки:

-нервозность и сумбурность в действиях;

- нетерпеливость при решении вопросов по отношению к равным себе
по рангу руководителям и к подчиненным;

стремление даже при незначительных затруднениях во взаимоотношениях с коллегами выходить на вышестоящие уровни руководства. В таких условиях руководитель превращается в оперативного работника, решающего постоянно возникающие текущие вопросы.(4 стр. 254)

Работу по улучшению использования времени менеджера рекомендуется проводить в трех аспектах:

-изучение трудовых навыков

- оценка рациональности использования времени

- составление плана использования времени и выполнение его . (3 стр. 195)

Изучение трудовых навыков

У любого человека развиваются привычки, которых он придерживается, не задумываясь, хороши они или нет. Чтобы получить ясную картину о трудовых навыках надо вести учет использованного времени. В свою очередь виды производственного расходования времени делятся на присущие нам : недостаток опыта, уровня образования, классификации, неорганизованность.

Не зависящие от нас : избыток совещаний, вызовы к руководству, ожидание приема, ненужная отчетность, исполнение несвойственных функций.

В качестве первых шагов к повышению организованности полезно провести самофотографию своего рабочего дня - записывать выполняемые дела с указанием затраченного на них времени. Просуммировав зафиксированные затраты времени за день, наверное каждый не досчитается нескольких часов.(3 стр.196)

Составление ежедневного графика, где фиксируются все решенные и нерешенные вопросы, позволяет руководителю экономить свое время. Он служит в помощь выполнению служебных обязанностей. Для этого можно завести две папки, в одной изкоторых предварительно вечером будут складываться не просмотренные документы, а во второй - просмотренные. В каждой из папок должен находиться пронумерованный список документов, регулярно обновляемый по мере их рассмотрения. Указываются также люди и должности, которым он применяется. (2 стр. 18)

Оценка рациональности использования времени

Когда собраны фактические данные об использовании рабочего времени, можно выделить различные виды работ и определить их удельный вес к общим затратам.

Основная цель персонального менеджмента заключается в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства на работе и в личной жизни.

Ежедневное решение разных задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, находящихся в определенной взаимозависимости и, как правило, осуществляющихся в определенной последовательности. Подобный процесс самоменеджемента может быть представлен в виде «круга правил», демонстрирующего связи между отдельными функциями самоменеджемента. В свою очередь, «круг правил» состоит из внешнего и внутреннего кругов. Во внешнем круге обозначены следующие пять функций:

1. Постановка цели. Анализ и формирование личных целей.

2. Планирование. Разработка планов и различных вариантов

своей деятельности.

3. Принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам.

4. Реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач.

5. Контроль. Самоконтроль и контрольитогов (в случае необходимости—корректировка целей). Во внутреннем круге расположена дополняющая функция.

6. Информация и коммуникации. Вокруг шестой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджемента.(4 стр. 250)

Кроме того, можно будет определить, сколько времени тратится на решение повторяющих задач и сколько на одноразовые, решающие действия. Анализ каждодневной повторяющейся работы может найти добавочное время для повышения квалификации за счет передачи части обязанностей подчиненным.

Основной подход к управлению временем, предложенный С. Кови, можно определить по факторам. Виды деятельности обозначаются двумя факторами: срочностью и важностью.

Срочное — это то, что требует немедленного внимания; то, что можно обозначить словом «сейчас». Важное имеет отношение к результатам, оно вносит вклад в ваши миссию, ценности и наиважнейшие цели.

Важные и несрочные дела требуют большей инициативы, чем срочные, которые просто «толкают» вас: «делай!» Если нет представления о том, что важно, о тех результатах, которые вы хотите достичь в жизни, то вы легко переходите к реагированию на срочное.

В зависимости от степени срочности и важности дела (задачи) различают четыре возможности их оценки и выполнения:

-Срочные, важные дела, за них следует приниматься немедленно и самому их выполнять;

-Срочные, менее важные дела, здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи потому, что она срочная.

-Если же она является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;

-Менее срочные, важные дела, их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут «подождать». Поэтому рекомендуется: перепроверить степень важности и попробовать такие дела полностью или частично поручить сотрудникам. Наряду с тем что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;

-Менее срочные, менее важные дела, очень часто эти дела оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами.

Если вы вдруг начинаете заниматься ими, забывая о срочных, важных делах, то не следует жаловаться на перегрузку работой. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за такие дела.

От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться! Чем бы конкретно руководитель ни занимался, крут его обязанностей шире узких профессиональных рамок. Сотни дел мелких, важных, незначительных, сиюминутных, срочных постоянно находятся в его поле зрения. (4 стр.255)

Что же повышает эффективность способ экономии времени? Одним из способов экономии времени является ограничение так называемой политики открытых дверей. Часто встречаются менеджеры, к которым идут консультироваться по любому вопросу, что ведет к нерациональному использованию рабочего времени. Следует придерживаться правила: двери открыты для обсуждения неотложных проблем, а с текущими вопросами обращаться в установленные часы приема.(3 стр. 197)

Составление планов работы

Планирование - Это основа любой производственной деятельности. Планирование включает набор операций и действий, а именно: различные исследования, анализ результатов, тестирование, сопоставление, консультации, разработку плана и доведение его до исполнителей. В практике планирования работы менеджеров различают:

- Долгосрочные планы работы, которые охватывают годовой период, но содержат задачи, которые требуют для выполнения несколько лет.

- Рабочие планы по основным задачам на срок от трех до шести месяцев с учетом долгосрочных планов.

- Месячные или недельные распорядки дня, содержащие графики работ на каждый день.

Первые два вида - личные планы работы менеджера. Они содержат только те вопросы, на решение которых менеджер концентрирует свое внимание. Третий вид отражает распорядок работы организации. ( 3 стр.198)

Реализация плана. Именно на этой стадии принимаются решения. Все конкретные дела разбиваются на две категории.

Первая категория — задачи индивидуального уровня, решение которых сопряжено с личной свободой руководителя.

Вторая категория — дела, выполнение которых сопряжено с рядом операций и привлечением других людей. Решение таких задач дает важный общий конечный результат с их нарастающей сложностью. В любом случае задачи двух категорий, так или иначе, переплетаются друг с другом и взаимосвязаны с планированием.

Мониторинг и контроль. Любая работа должна проверяться в отношении ее исполнения и получения оптимальных результатов. Проверка, может быть простой или очень сложной, сопряженной с множеством дополнительных операций.

Взаимодействие с другими людьми . На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени, руководителю необходимо активно участвовать в межличностных отношениях, в принятии решений и выполнять управленческие функции: планирование, организацию, мотивацию, координацию, регулирование и контроль. Общий практический опыт свидетельствует о том, что увеличение затрат времени на планирование приводит к экономии времени в целом.

Руководитель обязан уметь анализировать свою деятельность и затраченное на нее время, составлять план личной работы, при этом необходимо учитывать все выполняемые им работы, уметь расположить их в порядке важности. (4 стр.256)

Для избежания излишних затрат времени можно составлять ежедневный временной план, который поможет отслеживать, на что руководитель тратит свое время. Проанализировав временной план, можно определить те дела, на которые можно потратить меньшее количество времени, и те, заниматься которыми не стоит. Лучше составлять временной план на весь день, а не только на рабочее время. Подготовив такой план, руководитель начинает пересматривать и по-новому планировать очередность дел.

В процессе рабочего дня следует делать перерывы тогда, когда это нужно, а не когда появится возможность, чтобы не изнурять себя до предела и не потерять значительно больше времени.

По истечении соответствующего планового периода посредством сравнения «план—факт» определяются результаты периода, которые могут учитываться для корректировки планов на последующий период.

При составлении плана надень необходимо учитывать расположение временных зон, чтобы, например, планирование второстепенных работ не попало во временные зоны основных работ, наименее всего подверженных помехам.

Руководительдолженсамостоятельноежедневно,

завершая очередной день, проверять, выполнен ли план этого дня, составлять новый план, подготавливаясь к наступающему рабочему дню.

Хорошо зарекомендовал себя метод «Альпы»: планирование времени таким образом, чтобы в каждый час 15 мин оставались свободными для подготовки к тем или иным делам, телефонных звонков, визирования документов, непредусмотренных работ и даже отдыха.

Для составления ежедневного плана с использованием метода «Альпы» требуется в среднем не более 10 мин. Метод включает пять стадий:

1. Составление заданий.

2. Оценка длительности акций.

3. Резервирование времени (в соотношении 60 : 40).

4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению.

5. Контроль (учет не сделанного).(4 стр.258)

Личное время менеджера необходимо ему для подготовки и принятия решений по перспективным вопросам, анализа текущих дел, требующих особого подхода. Во время личной работы менеджер может иметь контакты с сотрудниками, но они должны проходить исключительно по инициативе самого руководителя.

В реальной обстановке возникают ситуации, приводящие к тем или иным отклонениям от планового графика. Требование гибкости как раз означает возможность его перестройки в зависимости от конкретных условий.

Формирование стиля управления руководителя

Особенность современного взгляда на руководителя как лидера коллектива состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя:

-профессионализм;

- способность вести за собой коллектив;

- стремление создавать и поддерживать оптимальный психологический климат и др.

Самоменеджмент способствует эффективности выполнения органических функций руководителя и адаптации стилей руководства к деловым ситуациям.

Изучение органических функций руководителя с целью определения эффективного стиля руководства начались еще в древности. Однако, на систематической основе исследования стали проводиться в 30–40–е г. XX в. и сформировались в четыре научных подхода:

1. Личностный;

2. Поведенческий;

3. Ситуационный;

4. Комплексный.

В менеджменте существуют разнообразные определения стиля руководства. Например, американская школа рассматривает стиль как обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с сотрудниками в процессе достижения поставленных целей. Европейская школа, в частности немецкая, рассматривает стиль руководства как основную составляющую деятельности руководителя, полагая, что на стиль влияют следующие факторы: структура личности руководителя, компетентность сотрудников, ситуация.

Российские специалисты в настоящее время определяют стиль руководства, как устойчивую систему форм, средств и методов взаимодействия руководителя с коллективом, направленного на выполнение миссии организации и зависящего от объективных и субъективных факторов осуществления процесса управления. (6 стр.269)

Методы руководства существуют объективно и не зависят от персоны в отличие от стиля, который обусловлен индивидуальными особенностями руководителя. Личные качества руководителя в стиле его работы преломляются через призму окружающей среды, потребности возглавляемого коллектива, задач управления производством и т.д.

Отечественные и зарубежные специалисты разработали различные стили руководства (управления), среди которых можно выделить две большие группы:

«одномерные» – обусловлены только одним фактором;

«многомерные» – комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых независим от других и может осуществляться наряду с ними.

«Одномерные » стили управления

Авторитарный -- В основе авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей лежит известная

теория «X» и «Y» Дугласа МакГрегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, единолично решает все и за все берет ответственность на себя, давая подчиненным лишь указания и стимулируя их работу наказаниями, что создает предпосылки для развития производственного конфликта.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решения их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по–своему (если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается), предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Наказания при этом стиле руководства применяются редко.

Организации, в которых доминирует Демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализацииполномочий, активным участием работающих в принятии решений,созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением является чувство причастности к достижению успеха.

На практике выделяют разновидности демократического стиля:

1. Консультативную;

2. Партисипативную.

В условиях консультативного стиля руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают.

Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказании используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывают им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях. (6 стр.270)

Партисипативная разновидность демократического стиля предполагает, что руководители полностью доверяют своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением.

Для оценки эффективности каждого стиля управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально–авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертиз сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, для получения эффективных результатов руководители должны адаптировать стили руководства к деловым ситуациям, применяя в два раза больше убеждения, чем принуждения.

Рассмотрим сводную таблицу характеристик «одномерных» стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским (Табл.1)

Характеристика стилей управления (руководства)

Характеристика

Стиль

Авторитарный Демократический Либеральный
Способ принятия решения Единоличный

На основе консультаций сверху

или мнения группы

На основе

указаний

Способ доведения решения до исполнителя Приказ, распоряжение, команда Предложение

Просьба,

упрашивание

Распределение

ответственности

Полностью в

компетенции

руководителя

В соответствии с

полномочиями

Полностью в

руках исполнителя

Отношение к Инициативе подчиненных Допускается

Поощряется и

используется

Полностью

передается

подчиненным

Принципы подбора кадров

Избавление от

сильных

конкурентов

Ориентация на

деловых, знающих

сотрудников и

помощь им в

карьере

Нет четкой

ориентации

Отношение к знаниям

Считает, что все

сам знает

Постоянно учится

Постоянно учится

и требует того же

от подчиненных

Безразличное
Отношение к общению

Отрицательное,

соблюдает дистанцию

Положительное,

активно идет на

контакт

Инициативы

не

проявляет

Отношение к подчиненным

По настроению,

неровное

Ровное, доброжелательное, требовательное

Мягкое, не

требовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое,

формальное

Разумное

Мягкое,

неформальное

Отношение к стимулированию

Наказание, с

редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой

ориентации

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. (6 стр.273)

«Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела определяется не только характером отношений между руководителями и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются «многомерные» стили руководства, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля руководства, основывающаяся на двух подходах, один из которых ориентируется на создание благоприятного социально–психологического климата в коллективе, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек может достаточно полно раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» американских ученых Р. Блейка и Дж. Мутона. Таблица № 2

Приоритет внимания к человеку (Табл. № 2)

1 2 3 4 5 6 7 8 9
1,9
5,5
1,1 9,1

С помощью «управленческой решетки» можно определить величину экспертных оценок, подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле, характеризующее применяемый им на практике стиль руководства в зависимости от предпочтения внимания к человеку или к производству.

Например, руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет. Этот стиль считается теоретическим, но он может быть применим на практике, если руководитель сам ждет увольнения, например, в связи с банкротством организации или ищет другое место работы.

Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и упрочнению коллектива, благоприятного социально–психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно–техническим условиям. Этот стиль считают либеральным, т.к. основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям и предоставляет персоналу полную свободу.

Такой стиль целесообразен при отлично налаженном производственном процессе. Он будет эффективен в коллективах, состоящих из работников с примерно одинаковым уровнем образования и высокой мотивацией к труду.

Руководитель, занимающий поле 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационно–технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна. Это стиль жесткого администрирования с приоритетом внимания к результатам производства.

Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако «не хватает с неба звезд». Такой стиль руководства создает атмосферу стабильности и бесконфликтности. И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются на поле 9.9, создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей. Этот стиль считают самым эффективным, т.к. он дает возможность персоналу почувствовать свою значимость и полностью самореализовываться. Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием, и, сравнив с ними экспертные оценки качество претендентов, определить их пригодность к ее замещению, адаптируя стили руководства к деловым ситуациям.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль руководства. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетаются с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно–технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей – с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуацию.

Правда, это в большей степени свойственно коллективам низкого уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина,когда раскрепощение людей ведет к росту производительности и сокращению текучести кадров.( 6 стр.275)

По мнению Ф. Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, создавать ему те условия, в которых он сможет наилучшим образом себя проявить, адаптируя стили руководства к деловым ситуациям.

Стиль руководства, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организациионную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решения, по мнению Т. Митчелла и Р. Хауза, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений. Как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако, при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль и диктаторство.

На любом участке руководство обязано учитывать и социально – психологические аспекты, быть чутким к людям, к их нуждам и запросам, иметь организаторские способности, глубокие знания производственно – технических и финансово–экономических вопросов деятельности возглавляемого им коллектива.

Таким образом, руководство на любой ступени управления должно быть способным принять конкретное решение по конкретным проблемам производственно–коммерческой деятельности, проявлять настойчивость, твердую волю в решении поставленных задач.

Очень важно, чтобы принимаемые решения были научно обоснованными, отвечающими сложившейся обстановке, деловым ситуациям. Иногда приходится действовать и на грани риска, гибко, оперативно, беря на себя ответственность за конечные результаты, когда еще нет полной гарантии эффективности. Адаптация стилей руководства к деловым ситуациям особенно важна при управлении конфликтами, стрессами и изменениями. (6 стр.278)

Оценка эффективности работы менеджера

Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитостьпартнерскихотношений,

социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

Особое внимание при сценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.

Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы.

Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы. По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры.(2 стр. 18)

Заключение

Умение ладить с людьми - это менеджмент, умение ладить со временем - самоменеджмент. Причем качество последнего определяет эффективность первого. Самоменеджментом называют последовательное и целесообразное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Управление временем - вещь очень личная. Из десятков предложенных советов мы должны подобрать только те, что походят именно вам, и заставить их работать на себя. Научиться управлять временем - задача не для слабого человека. Власть над временем дается только в непрерывной борьбе с «расточителями времени».

В формировании стиля управления руководителя, самоменеджмент дает возможность глубже заглянуть в внутрь ошибок, осуществляющихся при управлении коллективом. Способность проанализировать и выбрать нужный или оптимально подходящий стиль для осуществления управленческой деятельности организации. Самоменеджмет над собой дает не только возможность правильно руководить коллективом и добиваться лучших результатов в работе, но и приучает к построению четко организованной жизненной деятельности человека.

Особенность современного взгляда на руководителя как лидера коллектива состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат невозможно без работы над собой, без самоменеджемента.

В работе были рассмотрены прогрессивные методики планирования, практические советы и рекомендации по эффективной организации своей деятельности, планированию рабочего времени, установлению приоритетов в работе.

Список использованной литературы:

1. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам /Сост. Руденко В. И. Изд. 4-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 192 с. (Зачет и экзамен).

2. Ионова СМ., Шумал С.С. Шпаргалка по менеджменту: Ответы на экзаменационные билеты. — М.: Аллель-2000, 2005. — 64 с. — (Полный зачет).

3. Менеджмент. Учебное пособие для студентов вузов. Под редакцией В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 255 с. (Серия «Высшее профессиональное образование : Менеджмент»).

4. Практикум по теории управления: Учебное пособие /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. —2-е изд., доп. -М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с: ил.

5. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. 2е издание переработанное и доп.- М.: ИНФРА-М , 2004- 622с.( Серия « Высшее образование»)

6. Гусева Е.П. МЕНЕДЖМЕНТ: Учебно-методический комплекс. –

М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 416 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий