Характеристика функциональных стратегий

Министерство спорта и туризма Республики Беларусь Белорусский государственный университет физической культуры Институт туризма кафедра туризма и

Министерство спорта и туризма Республики Беларусь

Белорусский государственный университет физической

культуры

Институт туризма

кафедра туризма и

гостеприимства

КОНТРОЛЬНАЯ

РАБОТА

по дисциплине

«Стратегический менеджмент в туризме»

Вопрос №24

«Характеристика функциональных стратегий»

Выполнила: студентка

Руководитель:

Минск, 2009

СОДЕРЖАНИЕ

1. Введение…………………………………………………3-4

2. Стратегия организации…………………………………5-6

3. Функциональные стратегии: типы и общая

характеристика…………………………………………...7-10

4. Производственная стратегия………………………...11-18

5. Стратегия управления персоналом…………………19-24

6. Финансовая стратегия………………………………..25-30

7. Заключение……………………………………………….31

8. Список использованной литературы…………………..32

Целью работы по закладыванию бу­дущего является решение не о том, что следовало бы сделать зав­тра, а о том, что следует сде­лать сего­дня, дабы это «завтра» состоя­лось.

П. Друкер

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудо­емких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управ­ление большинства предприятий ориентировано главным обра­зом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены за­дач, приоритетов деятельности, решений, следст­вием чего является несовер­шенство структуры показателей деятельно­сти, снижение конкурентоспособ­ности предприятий.

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обла­дающие необходимым запасом интеллектуальной, организацион­ной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимос­ти эффективное обновление.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сло­жившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это отно­сится к деятельности, определяющей пер­спективы развития предприятий.

По меткому выражению специалиста, изучающего проблемы устой­чивого развития, будущее должно вступать в наши жизни «как друг, а не как громила».

По данным Ассоциации консультантов по экономике и управле­нию (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями пред­приятий.

На первом уровне руководители объясняют существование про­блем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфля­ции, экономическую и политическую нестабиль­ность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предпри­ятий (нехватку финансовых средств, технологи­ческую отста­лость, плохую организацию производства и управления и т.п.).

Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их суще­ствование в основном отсутствием перспективного виде­ния, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяю­щих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уров­нем квалификации и т.п.

И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном зна­нии и умении мотивиро­вать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинго­вых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрокра­тизацией организации.

Различный уровень понимания сути проблем отражает представле­ние ру­ководителей о сложности управления организа­цией и их возможностях. Попыт­ки некоторых из них управлять слож­ной организацией как простой из-за слабо­го знания современ­ных методов руководства и организационных структур, не­умения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг - оборачивается на практике потерями, истин­ную ве­личину которых трудно представить. В самом деле, если потенциальные воз­можности страны по наличию природных ресурсов, идей, производственных мощностей и образованию лю­дей оцениваются экспертами как выше средних в мире, то конеч­ные результаты деятельности, которые определяются действую­щей системой управления, вряд ли устроят кого-либо из нас.

Стратегия организации.

Степень использования потенциала зависит от стратегии предпри­ятия, основ­ным принципом которой должно являться «произ­водить то, что будет куплено».

Стратегия представляет собой систему управленческих реше­ний, опреде­ляющих перспективные направления развития организа­ции, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распреде­ления ресурсов для достиже­ния поставленных целей.

По форме стратегии - это разновидность управленческих докумен­тов, ко­торая может быть представлена в виде графиков, таб­лиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достиже­ния целей организации.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конку­рентных преимуществ и рентабельности организации.

В общем виде стратегии могут быть классифицированы следую­щим образом:

корпоративные стратегии (те, стратегии, являющиеся общими для органи­зации);

стратегии по направлениям деятельности организации (страте­гии бизнеса). Например, сферой деятельности компании «Не­стле» является не только произ­водство и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес и производ­ство конфет;

функциональные стратегии , примерами которых могут быть стра­тегии мар­кетинга, стратегия исследований, стратегия управле­ния персоналом и др.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд фак­торов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; со­стояние рынка; конкурентные преимущества; организа­ционная культура; про­дукция; компетентность высшего ме­неджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изме­нился рынок по объему, структуре и другим характеристи­кам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя по­ставщики и др.);

в каком направлении должна развиваться товарная политика органи­зации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требова­ниям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изме­нения, какой товар приносит основ­ную массу прибыли, а ка­кой является убыточным, какой товар следует разра­батывать и ка­кими характеристиками он должен обладать, какие следует ис­пользо­вать методы ценообразования и др.);

в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды дея­тельности развивать, какие цели определены на перспек­тиву, какие необходи­мы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ре­сурсов и др.);

как сделать реальным новое состояние организации (как осущест­вить на­меченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализа­ции по­тенциала организации, но и с другой стороны высо­кий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сде­лать их более активными, наступа­тельными.

Стратегическое планирование – функция менедже­ров высшего звена.

В современной литературе по стратегическому менеджменту выде­ляют три уровня стратегического планирования:

суммированная стратегия;

стратегические экономические планы;

функциональная стратегия.

Перечисленные уровни стратегического планирования обра­зуют так называемую "пирамиду стратегий" (рис.1).

На уровне высшего руководства разрабатывается общая страте­гия, учитывающая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собствен­ная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидае­мый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей страте­гии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (струк­турные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических страте­гических планах отражается ожидаемая прибыль, доля уча­стия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возмож­ные преимущества по сравнению с конкурентами.

Рис. 1. Пирамида стратегий

Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: про­дажа, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное использование людских и материальных ресурсов и др.

Функциональная стратегия – тип обеспечивающей страте­гии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управле­ния предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставлен­ной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функ­циональных стратегий) управляемость процессами выполне­ния общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования предпри­ятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабаты­ваться следующие функциональные стратегии: маркетинго­вая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия . Для многих предприятий маркетин­говая стратегия является важнейшей функциональной страте­гией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных пред­приятий, ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех эта­пов:

- анализ соотношения «потребитель – товар»;

- определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегмен­тах рынка;

- создание стратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетинго­вого «стратегического набора);

- совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориен­тира – рынок и продукт.

Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования но­вовведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечи­вает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогно­зах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабаты­вается стратегия.

Производственная стратегия – существует в виде разра­ботки и управления процессом создания необходимых для потребите­лей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоро­стью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

- объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

- масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

- расхождения между существующими и необходимыми характеристи­ками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфе­лем»; и т.д.

Производственная стратегия формируется с учетом следую­щих показателей:

- объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

- время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;

- оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

Кроме указанных выше существуют следующие функциональ­ные стратегии:

- стратегия управления персоналом;

- стратегия материально-технического обеспечения;

- стратегия развития общего управления.

Производственная стратегия — это подсистема корпоратив­ной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкрет­ных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использова­ние и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимуще­ства.

В настоящем модуле в качестве синонимов термина «произ­водственная стратегия» предполагаются термины: «производст­венно-операци­онная стратегия» и «операционная стратегия». В дальнейшем мы больше не станем это оговаривать особо.

Первичный формат стратегии . Для многих организаций, в частности для промышленных компаний, производство того или иного про­дукта, как правило, является наиболее сложной и масштаб­ной деятельностью.

Поэтому для таких организаций (и особенно для российских про­мышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказыва­ется та, в которой производство является главным компонен­том. В данном случае под адекватностью подразумева­ется соответствие данной идеи способу мышления высших и сред­них менедже­ров российских предприятий.

Производственная деятель­ность самым тесным образом свя­зана со всеми другими основными ви­дами деятельности организа­ции: финансовой деятельностью, маркетингом, деятель­ностью службы персонала и т.д.

Производственная страте­гия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсис­тем организации, представ­ляющими элементы ее внутренней деятельности. Кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество фак­торов внешней среды организации.

Следовательно, конечная эффективность производствен­ной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвя­зана со всеми другими специализированными стратегиями органи­зации.

Системное взаимодействие с различными специализиро­ванными подразделениями организации необходимо и для качествен­ной разработки производственной стратегии. Так, специа­листы по марке­тингу должны обеспечивать разработчи­ков производственной стратегии ин­формацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рын­ках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых измене­ниях на рынке технологий и т.д.

В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное обучение менеджеров высшего и среднего звена далее инфор­мацию о производственной стратегии будем излагать как обоснование и описание ее первичного формата.

Цели и критерии . Ведущий элемент производственной страте­гии, так же как и любой другой специализированной стратегии, — это ее особые стратегические цели.

При правильно поставленном процессе разработки корпоратив­ной стратегии система целей производственной стратегии должна логиче­ски вытекать из министратегии организации, а если говорить более кон­кретно, то из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей произ­водственной стратегии формирует свою особую производст­венную ветвь общего дерева стратегических целей органи­зации.

Постановка целей производственной стратегии осуществ­ляется в соответствии с определенными критериями. Чащ всего в каче­стве них берутся следующие четыре:

1. затраты на производство продукта;

2. качество производства;

3. качество производственных поставок;

4. соответствие производства спросу, или так называемая «гиб­кость по спросу».

При системной оценке производственных затрат как для стратеги­ческих, так и для тактических целей обычно используют показатели: удельные затраты живого труда, материалов; фондоот­дача; оборачиваемость товар­ных запасов; а также интеграль­ный показатель — себестоимость производ­ства еди­ницы продукта.

Качество, как правило, оценивают: по процентному соотноше­нию дефектов конечного продукта и/или по показателю отклоне­ний от систем­ного стандарта производства по проценту брака; по ресурсу гарантиро­ванного функционирования про­дукта (например, периоды времени ме­жду поломками или профилак­тическими ремонтами); по показателям издержек на повыше­ние качества и т.д.

Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различ­ным показателям задержек и срывов поставок; по показате­лям финансовых по­терь за нарушения сроков и других условий доставки продукта.

Гибкость производства по спросу на его конечный про­дукт может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных про­дуктов-товаров; в абсолютных (объемных) относительных показателях обнов­ляемости как ассортимент продуктовых групп, так и их внутреннего ассор­тимента; по скорости обновле­ния продукта и т.д.

Основные позиции . Особое предметное содержание произ­водственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приве­дем 5 моментов позиций:

1. Основные стратегические решения по производству, кото­рые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных вари­антов основных стратегических решений по производству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по произ­водству до уровня конкретных стратегических указаний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекват­ного набора конкретных действий и мероприятий.

5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органич­ную программу соответствующих конкретных действий.

Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии:

-Производственные мощности

Решения по развитию производственных мощностей явля­ются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент та­ких решений — это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощно­стей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокуси­рованы по географическому признаку, по группам продук­тов или фак­тору технологии, по объему производства, в зави­симости от стадии жизненного цикла продукта и т.д.

Конкретные стратегические решения по фокусированию должны приниматься с учетом специфики данного производства и особенностей кон­кретной бизнес - ситуации.

-Вертикальная интеграция

У производственных менеджеров всегда существует так назы­ваемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикаль­ная инте­грация расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепоч­кой.

Но принятие правильных решений по вертикальной интегра­ции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо под­черкнуть 2 следующих момента.

• Организация, принимающая стратегическое решение по верти­кальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать та­кой внутренний механизм, который будет эффектив­нее, чем соответствую­щий замещаемый механизм рынка.

• Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственно­стью, а эффективностью координации и качеством соответствую­щего менеджмента.

-Технологические процессы

В современных условиях практически все значимые реше­ния по технологии требуют специального стратегического анализа. При­чем при обосновании принятия стратегических решений, связан­ных с технологией, тоже необходимо учитывать множество раз­ных факторов.

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специа­листов – технологов не является безусловно доминирую­щим. При приня­тии стратегических решений по использованию но­вых технологий позиции, напри­мер, маркетологов или финанси­стов должны на равных учитываться с позицией техноло­гов.

-Масштаб производства традиционных продуктов.

При принятии стратегических решений по масштабам произ­водства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизнен­ного цикла соответствую­щих рынков и данные по глав­ным конкурентам.

-Масштаб производства новых продуктов

Решение по новым продуктам в обязательном порядке тре­бует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке.

-Использование производственного персонала

Для любого современного производства, функционирую­щего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решаю­щим. В стратегической перспективе значение данного фак­тора будет только возрас­тать. Поэтому стратегические реше­ния по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях.

-Управление качеством производства

Качество продукта существенно зависит от системного каче­ства его производства. Качество - это не только важнейшая харак­теристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкрет­ным рынком. Поэтому любое стратегиче­ское решение по управлению качеством произ­водства всегда

имеет особое значение.

-Производственная инфраструктура

Никакое производство невозможно без соответствующей инфра­структуры. Как правило, издержки на ее поддержание явля­ются значитель­ными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии. Следовательно, стратегические решения по развитию произ­водственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально зна­чимый фактор обеспечения конечной эффективно­сти производства.

-Взаимоотношения с поставщиками и другими партне­рами по кооперации

Значение представляется достаточно очевидным. Особен­ность данной позиции состоит в возможности выбора и разви­тия одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множест­венность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долго­срочные стабильные отношения с ограниченным кругом партне­ров по кооперации, которые основываются на взаимной зависи­мости и доверии.

-Управление производством

Стратегические решения по данной позиции касаются разви­тия производственного менеджмента как особой подсис­темы общей системы управления организации.

Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, реше­ния, по которым обеспечивают развитие производства как объ­екта управ­ления, решения по данной позиции должны разви­вать именно управляющую систему, т.е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество реше­ний по объекту управления существенно зависит от каче­ства соответ­ствующего субъекта управления. А качество субъ­екта управления — произ­водственного менеджмента — сущест­венно зависит от ключевых решений по его собственному разви­тию.

Стратегические указания . Цели и стратегические указа­ния производственной стратегии, с одной стороны, должны соответст­вовать общим требованиям, которые предъявляются к страте­гическим целям и стратегическим указаниям.

С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскры­вать предметную специфику именно производственной стратегии.

Границу любой стратегии составляет адекватная система стратегических указаний.

Поэтому в данном контексте необходимо отметить 2 следую­щие позиции:

· Система стратегических указаний и адекватных конкрет­ных дей­ствий производственной стратегии должна разрабаты­ваться не только в разрезе всех ее конкретных основных пози­ций, но и на все конкретные годы заданного стратегиче­ского пе­риода.

· На текущий период в рамках действующей системы оператив­ного менеджмента и в общем бизнес-плане организа­ции по каждому стратегическому указанию производствен­ной страте­гии на соответствующий тактический период (напри­мер, на 2010 г.) должна разрабатываться адекватная ло­кальная система конкретных действий и мероприятий. На кон­кретный пе­риод тактического управления (например, на 2010 г.) конкретные действия по про­изводственной страте­гии и соответствующие позиции бизнес-плана организа­ции должны полностью совпадать.

В следующий тактический период (например, на 2011 г.) кон­кретные действия по производственной стратегии как раз­дел биз­нес-плана соответствующего периода (2011 г.) должны разрабаты­ваться согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2011 г.).

При этом стратегические указания на все будущие тактиче­ские периоды вполне могут быть сформулированы и утверждены на мо­мент утверждения корпоративной стратегии в целом.

Так, если производственная стратегия в составе корпоратив­ной стратегии организации в 2007 г. была утверждена на 5-летний пе­риод (т.е. на 2007—2011 гг.), то система конкретных указаний произ­водственной страте­гии должна быть расписана по каждому году с 2007 по 2011 г. включительно.

Органичность производственной стратегии .

Во-первых, в рамках общей системы стратегического контро­линга организации мониторинг производственной стратегии и ее гибкие изменения должны осуществляться согласно особой производственной логике. Согласно такой логики, например, страте­гические указания, которые существенно детерминируют производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специ­фики производства конкретного продукта могут уточ­няться и несколько раз в год, и один раз в 5 лет. (Сравните, например, особенно­сти бизнес - планирования производства молочных продук­тов с планирова­нием производства пассажирских самоле­тов или крупных морских судов.)

Во-вторых, производственная стратегия как, органическая состав­ляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодей­ство­вать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каж­дой конкретной пози­ции.

В заключение порекомендуем Вам обратить внимание еще на один следующий момент:

Конкретный формат и конкретное содержание производ­ствен­ной стратегии прежде всего предопределяются данной конкрет­ной бизнес - ситуацией.

От производства продукта к системе «продукт—сервис».

В рамках раздела, посвященного производственной страте­гии, необходимо особо выделить общую глобальную тенденцию, связан­ную со все большим превращением современного производ­ства из системы, традици­онно производящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, кото­рая в качестве товара создает некий материальный продукт и широкий ком­плекс услуг, связанных с практическим потреблением данного про­дукта.

Данная тенденция представляется очень перспективной и для современных российских условий.

Суть системы «продукт—сервис» заключается в том, что орга­низация вместо завершенных продуктов начинает произво­дить и продавать так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим про­дуктом включают и предельно широкий спектр услуг, связанных с его использова­нием различными потребите­лями. Причем все такие услуги изначально учиты­ваются в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на товарный комплекс «продукт—сервис» устанавливаются на уровне, обеспе­чивающем жесткую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) про­дукта-аналога.

По оценке ряда авторитетных экспертов, указанный способ конку­ренции в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет решаю­щим. А системы типа «продукт-сервис» станут ключе­вым фактором бизнес-ус­пеха.

Наряду с Matsushita Electric Industrial Co. другими лиде­рами в игре «превосходный сервис» являются: Fuji-Xerox, Као, Toshiba, Doshin Kotsu, Nissan, а также GeneralElectric, Motorola, Intel, Nokiaи т.д.

Напомню, что General Electric Co. является не только крупней­шей в мире корпорацией (например, по показателю рыночной капита­лиза­ции за 1997 г.), но и общепризнанным лидером.

В соответствии с творческим осмыслением всех представлен­ных примеров можно сказать, что главной целью производствен­ной страте­гии организации вполне может быть переход от производ­ства отдельных продук­тов к созданию высоко конкурент­ных систем «продукт—сервис».

Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной про­граммы конкретных действий по реализации концепции исполь­зования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимуще­ства.

Далее в качестве синонимов данного термина в настоящем модуле используются термины: «стратегия человеческого фак­тора», «стратегия управления человеческими ресурсами», «страте­гия использования и развития (формирования) потенциала персонала».

Особое значение «стратегии человеческого фактора». Страте­гия использования и развития потенциала персонала на­ряду с продуктово - маркетинговой стратегией является ключе­вой функциональной стратегией организации.

Одна из особенностей современной российской ситуации заклю­чается именно в том, что стратегия управления персона­лом, или так называемая «стратегия человеческого фактора», все больше становится первичной и главной не столько в силу ло­гики желаемого стратегического развития, но все чаще как единствен­ный реально возможный стратегический фактор.

Исследования многих других конкретных бизнес - ситуаций в сочетании с анализом общих тенденций современного периода эко­номического развития России показывают:

- такая ситуация уже является типичной и характерной, и ее типичность в стратегической перспективе будет только усили­ваться.

Другими словами, в подавляющем большинстве конкретных биз­нес – ситуаций начать любые сколь-нибудь значимые стратегиче­ские изменения можно только посредством человече­ского фактора.

В отличие от указанной ситуационной российской исходности собственная специфика, или особая исключительность стратегии использования и развития потенциала персонала, определяется первостепенным или даже решающим значением для современ­ной организации именно качества ее персонала.

По мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работаю­щие в ней люди. Причем в стратегической перспективе значи­мость человеческого фактора будет возрастать.

Существует много различных описаний и перечней конкрет­ных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высокока­чественного потенциала персонала организации является

главным фактором для достижения бизнес - успеха и победы в конкурентной борьбе - как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспек­тивную значимость как всей системы управления персона­лом, так и ее стратегической составляющей.

Основные виды решений . Стратегия управления человече­скими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацели­вания кадрового состава организации на достижение це­лей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основ­ных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом.

• Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации.

• Оценка положения человека в организации.

• Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенса­цию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.

• Развитие управления, создающее механизмы повышения квали­фикации и продвижения по служебной лестнице.

Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации.

Поэтому далее даются краткие описания и методические рекомен­дации по каждому отмеченному виду решений.

1. Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стра­тегии

Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персона­лом можно обозначить следующими словами-терминами: «создать» или «купить».

Стратегия, которая реализует принцип «создать», позволяет форми­ровать персонал организации, исходя из возможностей дейст­вующего в ней процесса привлечения, продвижения, расста­новки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необ­ходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточ­ную эффективность их деятельности.

Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает привле­чение трудовых ресурсов именно такого качества, какое требу­ется на каждом иерархическом уровне организации.

На практике организации могут использовать любую страте­гию, лежащую между данными двумя полюсами.

Конкретные решения по эффективному сочетанию в стратегии управления человеческими ресурсами принципов «создать» и «купить» для каждой конкретной организации определяются специ­фикой ее бизнес – ситуации. При этом к соответствующим ключевым особенностям относятся: специфика данного биз­неса, особенность конкретной конкурентной ситуации и специфика выбранной корпоративной стратегии в целом.

2. Оценка персонала как элемент стратегии

Выбор: «система, ориентированная на процесс» или «система,

ориентированная на результат». В системе оценки, которая ориентиро­вана на результат, считается важным только то, чтобы канди­дат на должность соответствовал заранее установленному на­бору показателей соответствующей деятельности. При этом усло­вия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реального значения не имеют.

Система оценки, ориентированная на процесс, старается проник­нуть именно в обстоятельства, которые как раз и являются частью процесса достижения желаемых результатов.

В системе, построенной по принципу «создать», определение потребностей в обучении персонала является обязательным, и та­ким образом необходимые навыки и знания у уже существующей в организации рабочей силы развиваются.

В системе, построенной по принципу «купить», вместо про­цесса формирования необходимого персонала практикуется про­цесс его заказа и поиска.

3. Система вознаграждения как стратегический выбор

Выбор: «компенсационная система, ориентированная на положе­ние» или «компенсационная система, нацеленная на инди­видуальный результат и эффективную деятельность в рам­ках всей организации».

С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжиро­ваны в зависимости от того, какое место они занимают в иерар­хии организации, что и влечет за собой соответствующую вели­чину вознаграждения.

С другой стороны, существуют организации, в которых боль­шое внимание иерархической структуре не уделяется. В них системы вознаграждения построены на очень дифференцирован­ной или даже персонифицированной оценке деятельности.

4. Развитие менеджмента как стратегический выбор

Выбор: «неформальные (интенсивные)» или «формальные (экстенсивные) программы развития менеджмента»; «создание необ­ходимого профессионального уровня» или «его определение и приобретение».

Данные две типовые формы единого стратегического выбора определяют степень приверженности организации к развитию сво­его менеджмента.

Компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в области управления трудовыми ресурсами, прибе­гают к неформальным, т.е. интенсивным и четко формализован­ным, программам его развития. Причем в качестве стратегической цели ставится: создание и постоянное поддержание на должном уровне умений и знаний менеджеров, требующихся им для эффективного осуществления своей работы.

В организациях, которые стремятся приобретать менеджеров, как правило, практикуют либо хотя и регулярные, но формаль­ные (экстенсивные), либо вообще спорадические программы разви­тия менеджмента. Причем и в том, и в другом случае такие программы в основном используются для определения именно тех навыков, обладатели которых могут быть привлечены со сто­роны, т.е. с рынка труда.

Согласованность и органичность стратегии управления персоналом.

Стратегические выборы по всем указанным 4 видам реше­ний должны быть совместимы друг с другом. В противном слу­чае стратегия управления персоналом может потерять внутрен­нюю целостность.

Связь между всеми указанными выборами просматривается достаточно просто. Отбор, расстановка и продвижение кадров определяют наиболее достойные кандидатуры для осуществле­ния работ, которые для данной организации являются критиче­ски важными.

Но, взятое само по себе, это не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Кроме того, умелый и хорошо обученный персонал по отноше­нию к своей «родной» организации должен быть достаточно лояль­ным. Поэтому встает вопрос о важности системы вознаграж­дения и мотивационного механизма.

Ни одна из отмеченных задач должным образом не может быть решена, если не работает эффективная система оценки. Она должна обеспечивать: соответствующий подбор кандидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходи­мых работ в организации; планирование и осуществление уси­лий в области развития менеджмента; создание и функцио­нирование «умной» системы вознаграждения и т.д.

Наконец, представляется вполне очевидным, что все выше названное требует адекватного управления, а значит — соответст­вующего развития собственно менеджмента персонала и системы менеджмента в целом.

Стратегия управления персоналом, конечно, должна тща­тельно согласовываться со всеми другими специализирован­ными стратегиями организации.

Кроме того, являясь одной из основных подсистем, кото­рая непосредственно связана с персоналом как главным ресур­сом организации, стратегия использования и развития потен­циала персонала должна быть и наиболее органичной ча­стью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития орга­низации в целом.

Стратегическая программа действий . В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно в условиях относи­тельно развитого стратегического менеджмента, может разра­батываться и реализовываться так называемая «программа действий».

Программа должна базироваться на информации, собранной на стадии диагностики; а также на конкретных стратегических выборах по указанным основным видам решений.

Финансовая стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкрет­ных действий по использованию собственных и привлечен­ных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества.

В других терминах финансовая стратегия — это область пересече­ния и специализированной интеграции финансового и страте­гического менеджмента.

Первичный формат стратегии . Особенности. Значение финансовой стратегии, т.е. стратегического аспекта финансового фактора деятельности организации, представляется очевидным. И особенно это очевидно именно в российских условиях, которые по критериям нормального финансового состояния можно оцени­вать только как длительно и устойчиво кризисные.

Но даже в таких условиях бизнес существует и как-то развива­ется. Следовательно, и он в целом, и его финансовая состав­ляющая в частности подчиняются соответствующим общим законам и закономерностям.

Поэтому в данном контексте прежде всего надо подчерк­нуть, что финансовый фактор — это важнейший критический фак­тор любого бизнеса, причем как в его тактическом, так и в стратегиче­ском аспекте. Это можно считать первой характерной особенностью финансовой стратегии.

Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый измери­тель — единый измеритель всех ключевых моментов лю­бого бизнеса; финансовый аспект присущ каждой специализирован­ной стратегии и для всех них является существен­ным; финансовые аспекты всех специализированных стратегий и страте­гии в целом — это внутренние моменты финансо­вой стратегии.

Таким образом, финансовая стратегия в указанном смысле является универсальной стратегией, и, кроме того, через финансо­вую стратегию происходит особое — посредством фи­нансов — интегрирование всех специализированных страте­гий и всех отдельных стратегических позиций в единую, целост­ную и органическую стратегию организации.

Характерная особенность финансовой стратегии заключается также в том, что деятельность по ее разработке и контролю за реализа­цией и в теории, и на практике является одной из наибо­лее централизованных.

Система целей . При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии, так же как и в случае с производственной стратегией, система целей финансовой стратегии должна логически следовать из министратегии организации. Из установленных основных стратегических целей первого уровня сис­тема финансовых целей должна «вырастать» как особая финансо­вая ветвь общего дерева стратегических целей организа­ции.

1. Показатели корпоративной стратегии

Сводные финансовые показатели по всем основным позициям корпоративной стратегии (особенно по всем ее ключевым пози­циям) в финансовой стратегии должны быть представлены обяза­тельно. Сводные стратегические показатели представлены в

варианте, когда корпоративная стратегия разработана как система стратегий отдельных бизнесов и стратегий их обеспечения. На прак­тике, в зависимости от конкретной бизнес - ситуации, воз­можны и другие построения общей стратегии организации; напри­мер, как системы функциональных стратегий.

2. Решения по оптимизации корпоративных финансов

Во-первых, по данной позиции всегда надо помнить, что речь идет именно о стратегических решениях. Так как на практике по этой позиции зачастую рассматриваются тактические финансовые вопросы.

Во-вторых, предложенная конкретная структура данной пози­ции является исключительно примерной. И поэтому на практике для разных организаций данная позиция может и даже должна быть существенно разной.

3. Финансово - инвестиционная стратегия

Прежде всего по данной позиции необходимо помнить, что в рамках финансовой стратегии рассматривается только финансо­вый аспект инвестиционной стратегии организации.

Кроме того, сама инвестиционная стратегия организации, осо­бенно в своем полном объеме, — это отдельный достаточно слож­ный объект управления; а каждое конкретное стратегическое решение по инвестициям, как правило, требует специального серьез­ного анализа и обоснования.

4. Лизинг

В рамках финансовой стратегии рассматривается только финансо­вый аспект лизинговой деятельности организации.

5. Решения по операциям с собственными ценными бумагами

Данная позиция касается только стратегических решений по размещению акций организации, а также по другим операциям с ее ценными бумагами.

6. Решения по финансовым рынкам

Стратегические решения, связанные с выбором организацией конкретных финансовых рынков, на которых она предполагает работать в заданной перспективе. При этом разделение, напри­мер, на отечественные и зарубежные рынки, может быть обуслов­лено только различиями в режимах их правового регулирова­ния.

7. Стратегические альянсы

К данной позиции относятся только сами решения по различ­ным стратегическим альянсам, исключая тактику и тех­нику осуществления таких решений.

8. Решения по венчурному капиталу

Имеются в виду именно стратегические решения — без излишней конкретизации по моделям, механизмам и т.д.

9. Поглощения и слияния

Рассматриваются сами такие решения и их цена в соответствую­щих финансовых показателях.

Стратегические указания. Цели и указания финансовой страте­гии должны удовлетворять общим требованиям, которые предъявля­ются к стратегическим целям и стратегическим указа­ниям.

Кроме того, эти стратегические цели и указания обязаны адек­ватным образом раскрывать предметную специфику именно финансовой стратегии организации.

В данном контексте, не вдаваясь в более подробное описание возможных для финансовой стратегии конкретных действий, необхо­димо отметить следующие 2 позиции:

1. Система стратегических указаний и адекватных конкретных действий финансовой стратегии должна быть разработана не только в разрезе всех конкретных основных позиций стратегии, но и на все конкретные годы заданного стратегического пе­риода.

2. На каждый текущий тактический период в общем биз­нес-плане организации в разделе финансовый план по каждому страте­гическому указанию финансовой стратегии должна разрабаты­ваться и утверждаться адекватная локальная система конкретных действий организации.

Так, на конкретный период тактического управления (например, на 2010 г.) конкретные действия по финансовой стратегии должны полностью совпадать с соответствующими позициями бизнес-плана организации (на 2010 г.). А в следующий тактический пе­риод (например, на 2011 г.) конкретные действия по финансовой стратегии как раздел бизнес-плана соответствующего периода

должны разрабатываться согласно стратегическим указаниям, установленным именно для этого периода (2011 г.).

При этом с самого начала конкретные стратегические указания финансовой стратегии уже могут быть сформулированными и утвер­жденными по всем годам заданного стратегического пе­риода. Что, впрочем, совсем не исключает возможность их уточне­ния на каждый текущий тактический период,

Так, если финансовая стратегия как подсистема корпоративной стратегии в 2007 г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 2007—2010 гг.), то система конкретных указаний финансовой страте­гии должна быть расписана по каждому году. Поэтому, напри­мер, такие конкретные действия по реализации финансовой стратегии в 2010 г., как разработка финансовых показателей

бизнес-плана на 2011 г., должны осуществляться согласно страте­гическим указаниям именно на 2011 г., которые были сформу­лированы и утверждены в 2007 г.

Стратегический финансовый баланс . В рамках финансовой стратегии на конкретно заданную перспективу возможна разра­ботка одного прогнозного стратегического баланса или их сис­темы.

Например, на 5-летнюю стратегическую перспективу можно установить систему следующих стратегических балансов:

на 2 года, на 3 года, на 5 лет.

Стратегические балансы должны составляться по сущест­венно более укрупненным, т.е. агрегированным, позициям по сравнению с обычными (отчетными) годовыми балансами организа­ции.

Конкретные решения по агрегированию стратегических балан­сов — это ситуационные решения, которые каждая конкрет­ная организация должна принимать самостоятельно. При этом в очередной раз настоятельно рекомендуется творче­ское соблюдение принципа разумной достаточности

(принципа «бритвы Оккама»).

Расходная часть стратегического баланса обязательно должна соответствовать структуре основных позиций применяе­мого формата финансовой стратегии.

Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень конкретизации.

Традиционно — посредством стратегических балансов - ре­шают задачу оптимизации именно доходной части, т.е. структуры поступлений финансовых средств на развитие организации в дан­ном стратегическом периоде по основным укрупненным источни­кам.

Например, на заданную стратегическую перспективу можно опти­мизировать структуру поступлений по следующим трем агрегиро­ванным источникам: прибыль и другие собственные до­ходы; развитие собственного капитала; кредиты и иные привлечен­ные средства.

Стратегическая ориентация на «двойную жизнь». Финансо­вая стратегия современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках трех основных направлений:

1) полноценный финансовый сервис всех профильных бизне­сов, создающих и реализующих продукт организации;

2) эффективный финансовый бизнес на временно свободных средст­вах организации;

3) относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осущест­вляемые системой дочерних и/или аффилированных фирм организации.

Для большинства российских коммерческих организаций— особенно для промышленных предприятий — более-менее знако­мым и освоенным является только первое направление, а второе и третье для многих организаций не только практически, но и теорети­чески новое.

Но для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на откры­том рынке, коммерческая организация должна одновременно эффективно работать по всем

трем указанным направлениям.

На практике это означает одновременное существование организа­ции как бы в двух относительно независимых мирах, или бизнес - пространствах: в своем особенном производственно - опера­ционном и финансовом. В каждом из этих миров современ­ная организация может и должна жить относительно самостоятель­ной

жизнью.

Реальное непосредственное пересечение указанных пространств происходит только в рамках первого направления. Но при этом реше­ние различных проблем первого направления зачастую (в значительной мере или даже полностью) обеспечивается успеш­ной деятельностью по второму и третьему направлениям.

Характерный пример — это привлечение финансовых средств на НИОКР промышленной компании посредством венчурного бизнеса, осуществляемого в рамках третьего направления.

Даже краткое описание основных видов сервисной финансовой деятельности и отдельных финансовых бизнесов, которые в рамках своих финансовых систем осуществляют нынешние организа­ции-лидеры, займет много места. Поэтому ограничимся только общей установкой. Приоритетной стратегической ориентацией для российских коммерческих организаций должна стать

принципиальная установка на одновременное практическое освое­ние и системное развитие всех трех указанных направлений деятельно­сти.

Указанная принципиальная установка вполне может оказаться для Вас полезной на ближайший стратегический период и ее сле­дует рассмотреть, например, как конкретный вариант одной из возможных основных целей финансовой стратегии организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Функциональный аспект корпоративной стратегии представ­лен продуктово - маркетинговой стратегией, стратегией

использования потенциала персонала, а также производственной и финансовой стратегиями.

Организация может разрабатывать столько отдельных функцио­нальных стратегий, сколько считает нужным. Каких-то жестких общих правил или ограничений на этот счет не сущест­вует. Дадим только общую рекомендацию по их разработке.

Во-первых, разработка функционального аспекта корпоратив­ной стратегии существенным образом «завязана» на конкрет­ную бизнес-ситуацию и эффективность, как правило, достига­ется только в результате некоторого практического опыта работы с различными функциональными стратегиями.

Во-вторых, в данном случае очень полезно следовать так назы­ваемому принципу «бритвы Оккама» — принципу разумной достаточности для стратегии.

В литературе по стратегическому менеджменту, помимо отме­ченных функциональных стратегий, довольно часто также встре­чаются: технологическая стратегия; инвестиционная страте­гия; стратегия в области НИОКР или стратегия исследований и разработок (R&D); информационная стратегия; стратегия разви­тия собственно менеджмента или управления организацией и

т.д.

При этом простой анализ показывает, что общее многообра­зие функциональных стратегий задается огромным многообразием конкретного функционального различия деятельно­сти в различных организациях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996.

3. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.

4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКА, 1997

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ. 1995

6. Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991

7. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышлен­ных корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 1990

8. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

9. Ансофф И. Стратегическое управление. : Пер. с англ. - М. : Эконо­мика, 2000.

10. Вайсман А. Стратегия маркетинга. : Пер. с нем. - М. : АО "Интерэк­с­перт", Экономика, 1999.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга­низация, процесс. - М. : Изд-во МГУ, 2002.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление - М. : Изд-во МГУ, 1995. Все о маркетинге. - М. : Азимут - Центр, 2000.

13. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. -М. : Прогресс, 1990.

14. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг : Как побеждать на рынке. -М. : Финансы и статистика, 2001.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ