В настоящее время штат сотрудников ООО «Март» укомплектован всеми необходимыми кадрами. Директор, его заместители имеют высшее образование, исполнители на местах прошли специальную подготовку и имеют все необходимые навыки работы. Текучесть кадров не велика, что обеспечивается за счет рабочих, ИТР, которые работают постоянным составом уже длительное время.
Персонал ООО «Март» обладает высоким уровнем подготовки и квалификации. Средний разряд рабочих 4,35. Каждые три года в обязательном порядке проводится повышение квалификации ИТР. В случае отказа от обучения лицензионным центром будет отказано в продлении лицензии.
На предприятии используется две формы оплаты труда рабочих: повременная и сдельная. Повременщикам начисляется зарплата, исходя из тарифных ставок с применением поправочного коэффициента в соответствии с разрядами и фактически отработанным временем. Рабочими-повременщиками являются: водители, механики, сторожи. Рабочие-сдельщики - это штукатуры, маляры, каменщики и другие строительные рабочие. На заработную плату рабочих-сдельщиков влияют коэффициент производительности, коэффициент качества СМР. Для специалистов, занятых в производстве, применяется поощрение с использованием коэффициента трудового участия, который определяется индивидуально комиссией во главе с директором ежемесячно (ежеквартально). Зарплата директора и линейных руководителей начисляется, исходя из заключенных с ними контрактов, заработная плата других руководящих работников, специалистов и служащих определяется должностным окладом. Основные показатели использования трудовых ресурсов приведены в таблице 1.
В 2006 году, несмотря на наименьшее за анализируемый период количество работников, они обеспечили наибольший объем работ (о чем говорит наибольшее значение среднегодовой выработки). Как безусловно положительное явление можно отметить увеличение коэффициента опережения роста производительности труда над ростом средней заработной платы, что говорит об эффективном использовании фонда оплаты труда.
Таблица 1
Показатели использования трудовых ресурсов ООО «Март»
| Показатели | 2006 г. | 2007 г. | 2008 г. | Изменение за 2006-2007 гг. | Изменение за 2007-2008 гг. | Изменение за 2006-2008 гг. | |||
| +/- | в % | +/- | в % | +/- | в % | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Годовой объем СМР собствен. силами, тыс.руб. | 87833 | 57038 | 66721 | -30795 | -35 | +9683 | +17 | -21112 | -24 |
| Среднесписочная численность работников, чел | 98 | 99 | 102 | +1 | 1 | +3 | 3 | +4 | 4 |
| В т.ч. среднесписочная численность рабочих, чел. | 77 | 78 | 81 | +1 | 1 | +3 | 3 | +4 | 4 |
| Уд. вес рабочих в общей численности работников (Уд) | 0,8 | 0,8 | 0,8 | 0 | - | 0 | - | 0 | - |
| Отработано дней одним рабочим за год (Д) | 227 | 225 | 215 | -2 | 0,9 | -10 | 4 | -12 | 5 |
| Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П) | 7,7 | 7,8 | 7,5 | +0,1 | 1 | -0,3 | 4 | -0,2 | 3 |
| Среднегодовая выработка одного работника тыс.руб./чел | 896,3 | 576,1 | 654,1 | -320 | -35 | +78 | 14 | -242 | -27 |
| Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс.руб. | 1141 | 731 | 823,7 | -410 | 36 | +92,7 | 13 | -317,3 | -28 |
| Среднедневная выработка рабочего, руб. (ДВ) | 5026,4 | 3248,9 | 3831,2 | -1778 | 35 | +583 | 18 | -1195 | 24 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Среднечасовая выработка рабочего, руб. (ЧВ) | 652,8 | 416,5 | 510,8 | -236,3 | 36 | +94,3 | 23 | -142 | -22 |
| Коэффициент опережения роста ПТ над ростом средней заработ. платы | - | 0,5 | 1,1 | - | - | +0,6 | 120 | - | - |
3. Анализ вертикальных и горизонтальных связей
В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.
В организации связь — это выражение отношений. Они различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.
Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации:
- вертикальные и горизонтальные;
- линейные и функциональные;
- формальные и неформальные;
- прямые и косвенные.
Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, поэтому по количеству этих связей можно судить о размере организации. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями. На примере анализируемой организации это связи между начальниками отдела и подчиненными.
Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Основная функция этих связей — способствовать наиболее успешному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. На примере анализируемой организации это связи между сотрудниками одного отдела или же между начальниками отделов.
Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ:
- помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях;
- экономят время и повышают качество взаимодействия;
- развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.
Организация – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность персоналу предприятия работать совместно для достижения целей предприятия.
Можно выделить два аспекта организационного процесса:
- деление предприятия на подразделения в соответствии с целями и стратегией (часто ошибочно считается, что этим ограничивается организационный процесс)
- распределение полномочий, связывающих высшее руководство с исполнителями, обеспечивающих распределение и координацию задач
Средством распределения полномочий является делегирование.
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование должно предусматривать и передачу полномочий.
Полномочия – право использовать ресурсы (трудовые, информационные, финансовые др.) организации и направлять усилия работников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. «Честь отдается мундиру, а не человеку».
В анализируемой организации организационная структура является линейной, поэтому линейные полномочия передаются непосредственно от начальника подчиненному, и далее другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления.