Идеальная модель менеджера
1.Гуманное отношение к работникам 100%
2.Дружеские отношения с сотрудниками75%
3.Саморепрезентация (стремление к тому, чтобы нравиться людям) 30%
4.Использование работников в своих интересах 40%
5.Зависимость от чего-либо 20%
6.Избегать принятия решений40%
7.Не воспринимать альтернативных решений 20%
8.Применять административное давление 25%
9.Стремление к цели, несмотря ни на что 30%
10.Неудовлетворенность получаемыми результатами 60%
11.Целеустремленность 100%
12.Получать удовлетворение от своей работы 100%
Примечания к модели:
К пункту 2 - дружеские отношения не означают панибратства
К пункту 3 - без саморепрезентации менеджеру не обойтись, но главное для каждого специалиста фирмы -самоутверждение благодаря достижению конкретных результатов. Кстати, в нашем обществе длительное время правилом движения по иерархической лестнице была саморепрезентация (способность хорошо преподнести себя), а не самоутверждение (достижение конкретных результатов). Неудивительно, что с течением времени, не имея прочной основы самоутверждения, многие руководители стремительно срывались со своих командных высот.
Соотношение самоутверждения и саморепрезентации в деятельности руководителя
Полная ориентация на достижение результатов при отсутствии способности объяснить достижения окружающим :
САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~100%САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~0%
Полная ориентация на себя с целью продвижения по служебной лестнице :
САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~0% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~100%
Оптимальное соотношение для эффективного управления персоналом:
САМОУТВЕРЖДЕНИЕ ~70% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦИЯ ~30%
К пункту 4 - необходимо помнить о том, что никто и на одну десятую не будет решать проблему шефа, пока будет озабочен своими проблемами; показателем мастерства менеджера является способность оказать помощь подчиненным в решении их проблем и, таким образом, стремиться к достижению целей
К пункту 6 - это качество является отрицательным для американского менеджера, но положительным для японского, который использует групповую форму принятия решения
К пункту 7 - само по себе это качество отрицательное, но так как для американских менеджеров самым ценным является время, то для них допустимо на 20% не воспринимать то, что заведомо нецелесообразно
К пункту 10 - менеджер может быть внутренне не удовлетворен, но не должен этого показывать: вознаграждая результаты, он тем самым мотивирует подчиненных на достижение более значимых целей
Россия имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эффективном использовании которых экономический успех будет огромен, но для того, чтобы его достичь, все руководители должны изменить свое отношение к менеджменту и заменить систему распределения на систему вознаграждения. Американский профессор Мишель Ле Беф открыл основополагающий принцип менеджмента, который прост и очевиден, но который до сих пор игнорирует большинство наших предприятий:" ДЕЛАЕТСЯ ТО, ЧТО ВОЗНАГРАЖДАЕТСЯ". Большинство российских менеджеров вознаграждается предприятиями, на которых они работают, за достижение сиюминутных целей (квартальных планов, например), за получение максимальной прибыли. В результате руководители высшего звена мало средств вкладывают в развитие сотрудников, техническое переоснащение, и предприятие закономерно впадает в состояние стагнации, которое свойственно многим нашим производителям в настоящее время. Лучшие фирмы США, такие, как "IBM","Digital Equipment Corp." и др., затрачивают на совершенствование каждого своего специалиста от до дней в году. В Японии фирмы через каждые ,года производят ротацию кадров : каждого работника стараются развить всесторонне, в него "вкладывают" деньги, обучают новой профессии и обеспечивают горизонтальный рост. Но в настоящее время не только российские, но и американские менеджеры имеют проблемы с системой вознаграждения. Мы очень часто не вознаграждаем за то, что приносит пользу обществу, и вознаграждаем за отсутствие конкретных результатов. Американские же менеджеры удивляются, почему их работники не так преданы своей работе, как японцы.
Ответ ясен, если мы сравним американскую и японскую системы вознаграждения. Обычно японские работники имеют пожизненно гарантированную работу и более 30% оплаты их труда зависит от прибыли фирмы. Поэтому в каждом техническом новшестве японский рабочий видит свой будущий успех. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время (что, кстати, типично и для России).
Как результат, в последнее время срок использования оборудования на американских предприятиях почти удвоился по сравнению с японскими, а количество внедряемых нововведений значительно ниже.
Стратегии эффективного менеджмента в числе прочего позволяют определить, что необходимо вознаграждать, чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшим образом.
1.2 Стратегии эффективного менеджмента.
1.2.1. Стратегия основательных решений
Стратегия основательных решений определяет глобальную цель и направления развития организаций на лет. Топ-менеджеры, мыслящие стратегически, способны предвидеть изменения внешних условий и своевременно переориентировать использование своих ресурсов. Один из ведущих экспертов по стратегическому планированию Джон Зиммерман утверждает:"При уменьшении ресурсов, в условиях мировой конкуренции и росте издержек даже наиболее эффективная организация в бизнесе не может долго выдержать без ясного стратегического планирования. Современная компания должна сформулировать четкую стратегию, за которой последует эффективная деятельность".
В эффективном менеджменте для выработки стратегии сточки зрения Зиммермана используется 10 движущих сил :
- поиски новых рынков
- разработка новых продуктов и услуг
- улучшение сервиса для потребителя
- разработка технологии
- улучшение возможностей продукции
- улучшение методов продажи
- улучшение методов распространения
- получение природных ресурсов
- увеличение производства и прирост
- увеличение возврата капиталовложений и прибыли
Стратегическому мышлению руководителей способствуют использование синергизма и верное определение жизненного цикла продукта. А для того, чтобы развить у сотрудников фирмы способность принимать основательные решения, лучшие топ-менеджеры:
- оценивают подчиненных за достаточно длительный промежуток времени, определяя, как работники способствуют достижению стратегической цели;
- выдают менеджерам различного уровня управления часть премий в виде кредитных акций, которые можно превратить в наличность лишь при уходе на пенсию или увольнении из компании;
- инвестируют основные исследования, разработки, производство новых товаров на конкретные сроки выполнения;
-выплачивают бонусы работникам, когда компания получает большую прибыль;
-определяют, как можно наиболее эффективно использовать ресурсы каждого работника;
-используют стратегическое планирование для определения стратегических целей на 3, 5, 10, 15, 25 лет;
-определяют 2 или 3 ключевых момента, наиважнейших для долгосрочного успеха и вознаграждают людей за содействие этим моментам;
-вознаграждают премиями и одобрением тех, кто выдает умные и перспективные решения.
Управленческую стратегию риска наиболее точно охарактеризовал один из учредителей американской компанииn"Apple Computer" Стефан Джобс:"Мы нанимаем действительно великолепных людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться". Стратегия риска жизненно необходима предприятиям для быстрого экономического роста. Согласно экономическому закону Боэма-Боэрка, существующие средства производства обеспечивают наилучшие результаты антрепренерской деятельности за счет большого риска. Реализация стратегии риска доступна топ-менеджерам с высоким уровнем управленческой культуры, поскольку требует ответа на вопрос:"Каким должен быть наш бизнес в будущем?"
Риск с умом предусматривает четкую цель, уверенность в том, что возможно будет перенести наихудший из возможных результатов, способность сопоставить трудности с вероятными приобретениями (риск с умом должен себя оправдывать), способность открыто и честно говорить о допущенных ошибках и о том, какая из них извлечена польза, и способность ограничить свои потери. Лучшие фирмы мира всегда имеют в своем штате экспертов, которые определяют, когда необходимо прекратить вкладывать средства в какое-либо рискованное предприятие. Как гласит древняя мудрость: "Если Вы проигрываете тигру в перетягивании каната, отдайте ему веревку, пока он не добрался до ваших рук. Ведь Вы всегда сможете достать другую веревку"
Для осуществления стратегии риска менеджеру также надо:
-предоставлять сотрудникам возможность ошибаться, так как разумные ошибки часть платы за личный рост и рост фирмы;
-использовать диверсификацию производства;
-не позволять себе и другим тратить время на риск по мелочам;
-уметь праздновать успехи и извлекать уроки из поражений;
-поощрять риск с умом, а не глупые затеи;
-не рисковать за других и не принимать на себя их ответственность, если дела идут плохо, иначе они лишаться возможности учиться и расти на основе их опыта.