Смекни!
smekni.com

Менеджмент организации 5 (стр. 27 из 35)

Важнейшая стадия процесса управления, которая рассматривается одновременно и как функция управления,- контроль.

Под контролем понимают процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Этот процесс представляет собой систему наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определённых действий.

То есть контроль призван обеспечить правильную оценку ситуации и тем самым создать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей организации. Поэтому он выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного управления.

К функциям контроля относят: сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах деятельности организации; сравнение их с плановым показателем; выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработку мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Поэтому контроль рассматривается не только как фиксированное отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенеденций развития организации. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Можно выделить 3 вида контроля:

1)Предварительный контроль, осуществляемый до фактического начала работ организации. Средством осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил и процедур. Используется по отношению ко всем видам ресурсов. Например, человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, отбор квалифицированных людей), финансовым ( составление бюджета ), материальным ресурсам (формирование стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок).

2)Текущий контроль, осуществляемый непосредственно в ходе выполнения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после выполнения отдельных операций и работ.

3)Заключительный контроль, проводимый после завершения всей работы, обеспечивает измерение достигнутого результата. Такой контроль даёт руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Функция регулирования является другой стороной функции контроля и подразумевает принятие решений по ликвидации нежелательных отклонений.

Мы видим, что в планы работы при организации процесса производства вносятся коррективы, а текущий контроль- это способ регулирования производства. Таким образом, регулирование это важный фактор управления, обеспечивающий непрерывность этого процесса, взаимосвязь всех функций и достижения согласованности всех звеньев организации.

1.21. Факторы эффективности менеджмента.

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затра­тами получить большие и лучшие результаты.

При оценке эффективности управления возникает необходи­мость ответить на вопросы: что такое результат управления и како­вы затраты, связанные с его достижением.

Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степе­ни, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению миссии предприятия (организации). Общеизвестно, что эффектив­ность производственно-хозяйственной деятельности во многом оп­ределяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективностью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, эко­номикой в целом.

Повышение эффективности управления зависит от ряда фак­торов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

По содержанию:

• организационные факторы — рациональная структура аппара­та управления, четкое функциональное разделение труда, пра­вильный подбор и расстановка кадров, рациональный доку­ментооборот, трудовая дисциплина;

• экономические факторы — система материального поощрения и материальной ответственности;

• технические факторы — механовооруженность управленческого труда, степень использования техники, техническая культура;

• физиологические факторы - санитарно-гигиенические ус­ловия труда;

• социально-психологические факторы - межличностные от­ношения, авторитет руководителей, система моральных мо­тиваций.

По форме воздействия различают факторы прямого и косвенного воздействия.

• факторы прямого воздействия - непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К числу таких факто­ров относят организацию личной работы менеджеров, их ква­лификацию, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления;

• факторы косвенного воздействия - оказывают опосредован­ное влияние на работу организации. Это психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия разли­чают факторы кратковременного воздействия и факторы длительно­го воздействия. Например, кратковременное воздействие могут иметь нарушения трудовой дисциплины. Большинство факторов имеют длительное воздействие, например стиль управления, психо­логический климат и т.п.

По степени формализации факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на факторы, количественно измеримые и неизмеримые. Количественно изме­рить можно, например, уровень механизации управленческого тру­да, интенсивность информационных потоков. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психоло­гический климат, не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы. Однако на эффективность работы предприятия (организации) оказывают влияние помимо управления и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, со­ответствие орудий труда требованиям научно-технического прогрес­са. В то же время, оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее со­держание с полезными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.

1.16. Динамика групп и лидерство в системе менеджмента.

Групповая динамика – это изменение поведенческих реакций индивидуумов в зависимости от состава группы, изменение поведения группы в зависимости от изменения поведения индивидуума (индивидуумов). Группа характеризуется: а) числом членов; б) статусами; в) ролями членов группы. Группы делятся на формальные и неформальные. Группы можно разделить на группы руководителей и группы исполнителей (работников).

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.

У социальной роли можно выделить 3 стороны:

1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе).

2. Система ожиданий человека от самого себя.

3. Открытое наблюдаемое поведение. Петровский А. В. выделяет следующие этапы развития трудового коллектива:

1. Диффузная группа (группа людей, не имеющих общей цели и деятельности).

2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная структура, но нет совместной деятельности).

3. Группа-кооперация (формируется общая деятельность).

4. Группа-автономия (развита групповая сплоченность, эффективная общая деятельность).