Организационное развитие (стр. 5 из 7)
3. Риск научного и технологического отставания (связанный с преодолением технологического и научного барьеров).
В стране утрачены многие важнейшие технологии, ощущается нехватка специалистов, которые могли бы поддерживать многие высокотехнологичные производства и опытно-конструкторские разработки в важнейших экономических видах деятельности. Во многих случаях не создаются образцы техники новых поколений. Поэтому в ряде сфер мы пришли к такому положению, когда отечественные профессиональные кадры теряют возможность и способность осваивать и повторять технологии стран-лидеров. Возникает «технологический барьер». Однако к этой негативной тенденции добавляется и «научный барьер». Российские ученые в ряде научных направлений откатываются назад и перестают понимать происходящее в мире. [28]
Исходя из отмеченного, сохранение триады «качественное образование – современная наука – высокие технологии» может быть обеспечено, только если оно рассматривается как один из важнейших приоритетов развития БелГУ.
Глава 3. Проект совершенствования организационного развития в организации Белгородского государственного университета.
При возникновении проблем в области структуры, поведении персонала, окружающей обстановки в организации можно использовать программу «Тренинг организационного развития (инновационный тренинг)» (см. приложение 1.) [27, с. 46]
Основная цель тренинга — осознание, переживание, интериоризация и объективизация мыслей и чувств, связанных с организационным развитием, являющимся следствием внедрения инноваций в организации. Особое внимание уделяется эмоциональным аспектам и переживанию внедрения новшеств на индивидуальном уровне и уровне группы, то есть личностным последствиямнововведений. В соответствии с контекстом организационных изменений и организационного развития могут рассматриваться также межкультуральные аспекты внедрения нововведений и специфика развития совместных предприятий.
Выбор уместных мероприятий организационного развития
| Анализ | Поведение (что происходит в данное время) | Структура (какова требуемая система) | Контекст(какова окружающая обстановка) |
| Организационный | Плохой моральный климат, напряженность, беспокойство, подозрительность, недостаточная информированность и слабая реакция на изменения во внешнем окружении.Обследование с обратной связью, организационное зеркало | Цели систем плохо или некорректно определены, стратегия неадекватна и плохо понимается, неподходящая структура организации, излишняя централизация, дробление, стандартизация, неадекватность механизмов отслеживания внешнего окружения. Изменение структуры | Географическое положение, требования рынка, рынок рабочей силы, физические условия, основная технология. Изменение стратегии, географического положения, физических условий, культуры |
| Межгрупповой | Недостаточно эффективное взаимодействие между подразделениями, конфликты, излишняя конкуренция, вражда, неприятие разницы в положении, накаленная эмоциональная атмосфера. Межгрупповые конфронтационные совещания (с участием третьей стороны, например, консультанта), согласование ролей. | Недостаточное понимание общих задач, узкособственнические интересы, трудности в достижении требуемого взаимодействия Перераспределение обязанностей, изменение структуры отчетности, улучшение координации механизмов взаимодействия. | Различие групповых ценностей, стиля жизни, физическая удаленность. Уменьшение психологической и физической дистанции, обмен ролями и представителями групп, создание межфункциональных групп. |
| Групповой | Неподходящие производственные отношения, атмосфера, уровень участия, недостаточное понимание целей и согласие с ними, уклонение от работы, неподходящий стиль руководства, недостаточное доверие и уважение к руководителям, конфликты с коллегами и руководством. Процессное консультирование, построение команд. | Плохо определены задачи, неясные или неподходящие ролевые отношения, роль лидера перегружена, неадекватные процедуры отчетности. Перепроектирование работы (социально-технические системы), использование самоуправляемых рабочих групп | Недостаточность ресурсов, неоптимальный состав группы, препятствующий сплоченности, неадекватные физические условия, межличностные конфликты. Изменение технологии, физического расположения, состава группы. |
| Индивидуальный | Неудовлетворение личных потребностей, негативные реакции; неготовность воспринять изменения, недостаток возможностей для обучения и развития. Индивидуальное консультирование, анализ ролей, планирование карьеры. | Плохое определение работы, слишком легкие или слишком трудные задания. Переструктурирование/модификация работы, перепроектирование, обогащение, согласование основных навыков и умений. | Плохое соответствие сотрудника и выполняемой им работы, неадекватный отбор или продвижение по службе, неадекватная подготовка и обучение, не соответствующая задачам система поощрений и вознаграждений. Замена персонала, улучшение процедуры отбора и продвижения по службе, улучшение обучения и производственной подготовки, приведение системы поощрений и вознаграждений в соответствие с задачами |
Мероприятия индивидуального уровня
•Наставничество и индивидуальные консультации заключаются в том, что фасилитатор или другие члены организации взаимодействуют с отдельными сотрудниками для того, чтобы помочь им; определить цели обучения; узнать, как другие оценивают их поведение; изучить новые модели поведения и оценить, будут ли они способствовать более эффективному достижению целей. Главная особенность этого мероприятия состоит в предоставлении человеку не содержащей оценок обратной связи от окружающих. Другой важной чертой является совместное изучение альтернативных вариантов поведения.
•Планирование карьеры. Возможно, Вы не задумывались над этим ОР-мероприятием, однако, если в организации существует согласованная и объединяющая процедура планирования карьеры сотрудниками и для сотрудников, она может представлять собой чрезвычайно эффективное средство для обновления организации.
Мероприятия группового уровня
•Консультирование по процессу (процессное консультирование) обычно осуществляется фасилитатором (внутренним или внешним), помогающим сотрудникам "воспринимать и понимать последовательность событий, которые имеют место в среде заказчиков, и воздействовать на них". Эти мероприятия, возможно, более точно характеризуют тот подход, на основании которого менеджеры получают более глубокое представление о "человеческих процессах" в организации и приобретают опыт в их диагностировании и управлении ими. Основное внимание уделяется таким к процессам, как коммуникации, распределение ролей менеджера и членов группы, решение проблемы и принятие решений, формирование групповых норм и развитие группы, лидерство и власть, а также межгрупповое сотрудничество и конкуренция.
•Мероприятия по построению команды предназначены для повышения эффективности деятельности рабочих команд (ими могут быть постоянные рабочие команды, временные команды для решения конкретных задач, вновь организованные команды или команды, осуществляющие перекрестные функции). Подобные мероприятия могут относиться к таким аспектам задачи, как способы выполнения работы, навыки, требуемые для решения задач, распределение ресурсов, необходимое для выполнения задач, или же к природе и качеству взаимоотношений между членами команды и ее руководителями. В этом случае также существует широкий диапазон мероприятий.
Мероприятия организационного уровня
•Обследование с обратной связью. Сбор данных о том, "что делается в организации" (путем анкетирования, интервьюирования и фокус-групп), является важным этапом диагностики настоящего состояния, но все эти мероприятия могут также использоваться в качестве техник самого процесса изменения в рамках ОР. Предоставление обратной связи по таким данным может послужить полезным стимулом для разработки плана действий. Тем не менее, очень важен способ управления этими механизмами обратной связи, потому что обладание точными данными не предполагает автоматического следования положительных результатов.
•"Организационное зеркало". Эта процедура включает в себя ряд мероприятий, осуществляя которые какая-либо группа в организации получает информацию от представителей других групп этой же организации о том, как она воспринимается и рассматривается ими. Такая процедура предназначена для улучшения взаимоотношений между группами и повышения эффективности межгрупповой работы. Из этого примера видно, как отдельное организационное подразделение может получить обратную связь, необходимую для улучшения своей работы. Процедура "организационного зеркала" предоставляет группе возможность получения такой обратной связи по взаимоотношениям с связанными с ней группами в краткосрочном диапазоне, однако крайне важно, чтобы после такой встречи "группа-отражение" действительно осуществляла планы действий.
Заключение.
В конце двадцатого века благодаря усилиям практиков ОР со всего мира организационное развитие становится полноценной профессией и теоретической дисциплиной. Одновременно с этим расширяется сфера его применения и возникают новые перспективы. В контексте глобализации мировой экономики практики ОР сталкиваются с новыми условиями, новыми требованиями, тенденциями и возможностями. Адаптация в различных культурах становится одной из важнейших задач современного ОР.