3.6. Реализация стратегии.
Опыт стратегического управления показывает, что разработать хороший стратегический план намного проще, чем реализовать его на практике.
К большому сожалению, реализация стратегии − это наименее структурированный и малоизученный раздел стратегического менеджмента. Успех или неудача в реализации стратегии в основном определяется не общей теорией, а конкретными особенностями компании, личными и профессиональными качествами руководителя, ситуацией, сложившейся на рынке, внутрифирменной культурой... Поэтому сценарий реализации стратегического плана является в некотором смысле уникальным, и то, что принесло блестящий успех одной компании, может с треском провалиться в другой.
Нужно все время помнить, что самые хорошие стратегии, разработанные лучшими консультантами, могут провалиться на стадии внедрения. Всегда следует опасаться революционных стратегий, требующих от организации слишком быстрых и глубоких изменений, достижения в течение короткого времени качественно нового уровня бизнес-процессов и квалификации сотрудников организации. Эволюционная стратегия, предполагающая последовательные и медленные изменения, всегда предпочтительнее. Иногда случается, что эволюционная стратегия мало приемлема из-за требований конкурентной среды, и революционная стратегия становится практически неизбежной. Делая такой выбор, руководство компании должно полностью осознавать высокую степень риска и принимать все меры к тому, чтобы организация не была взорвана изнутри, взявшись за реализацию стратегии, которая ей не по зубам.
Существуют некоторые общие принципы и подходы, понимание и использование которых при осуществлении стратегии поможет сфокусироваться на важных вещах и избежать ошибок:
· Жесткий подход к реализации стратегии заключается в том, что высшее руководство разрабатывает стратегию и старается внедрить ее в неизмененном виде, действуя при этом жестко и энергично, практически не реагируя на мнение сотрудников организации и их сопротивление.
· Мягкий подход рассматривает внедрение стратегии как процесс, в котором руководство организации разрабатывает необходимые процедуры и политику для внедрения стратегии, а процесс внедрения стратегии рассматривается как циклическая последовательность практических шагов, когда результаты одного шага инициируют анализ и действие для следующего шага.
Каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки, и выбор подхода в конкретной ситуации зависит от стиля руководства, личности первого лица и конкретного содержания реализуемой стратегии.
Следует иметь в виду, что реализация стратегии, требующей изменений в компании, − это задача, которая по силам только лидерам.
Необходимо четко осознавать разницу между лидером и менеджером. Задача менеджера заключается в поддержании эффективной работы существующей структуры и снижении возможных рисков, а изменения, по определению, требуют создания новых систем и умения и желания рисковать. Можно быть замечательным менеджером, но не обладать выраженными качествами лидера. С другой стороны, можно быть лидером, но не обладать необходимым набором знаний и навыков для осуществления изменений. Таким образом, идеальный руководитель, берущийся за реализацию стратегии− это выраженный лидер, обладающий опытом и техническим арсеналом для осуществления изменений. Очень часто бывает так, что хорошую стратегию просто некому реализовать.
3.7. Оценка и контроль выполнения стратегий.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и целями организации. Основными задачами любого контроля являются:
· определение того, что и по каким показателям проверять;
· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями;
· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
· корректировка, если она необходима и возможна.
При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том,
возможно, ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.
Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.
5.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 2005.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 2004.
3. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2003.
4. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 2002.
5. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство "Прогресс", 2000.
6. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест,
Н. Новгород, ИКЧП, 2002.
7. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 2004, стр. 335.
8. Менеджмент. Е.Н. Кнышова : ИД «ФОРУМ»- ИНФРА- М, Москва, 2008.
9. В.В. Глухов. Менеджмент. Учебник для вузов. ООО « Питер Пресс», 2008.
[1]Г. Минуберг, Д. Лемпел, Б. Альстренд. “Школа стратегий”. Москва”, 2004 г
[2] Ассоциация менеджеров (http://www.amr.ru/).
[3] Марина Стародубская, Стратегии(www.advertology.ru)
[4]Виханский О. С. “Стратегическое управление”. Москва,“Эксмо”, 2005 г
[5]Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия/ Учебное пособие М.: «МАУП» ,2008.
[6] Э.А. Уткин «Управление фирмой» – М, 2006г.
[7]Л. Симкин, С. Добб. “SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы”. Москва, ”Экономистъ”, 2005 г.