Отдел сбыта может иметь в своем составе функциональные, товарные и региональные подразделения (сектора, отделения). В функции товарных секторов, построенных по принципу продукта или группы продуктов, входит поиск контрагентов, ведение с ними переговоров, заключение контрактов (в особенности на сложное комплектное оборудование, в выпуске которого участвуют несколько производственных отделений), наблюдение за исполнением контракта. Сектора, построенные по территориальному принципу, могут разбиваться по странам или группам стран, каждый из которых занимается всеми вопросами осуществления и координации заграничной деятельности с определенной страной или группой стран независимо от номенклатуры товара.
Международное отделение (отделение заграничных операций) как орган специализированного управления международной деятельностью призвано осуществлять координацию и контроль за деятельностью всех заграничных филиалов и дочерних компаний ТНК, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы в целом. В функции международного отделения входит развитие специализации и кооперирования производства между дочерними компаниями; осуществление экспортных операций из страны местонахождения материнской компании; сбыт продукции, производимой на предприятиях заграничных дочерних компаний, причем не только на местных рынках, но и на рынках других стран. Через отделение заграничных операций осуществляется связь заграничных филиалов и дочерних компаний между собой и с материнским обществом по технологической линии, т.е. реализуются преимущества международного разделения труда в рамках одной фирмы. Эта связь осуществляется через центральные службы материнской компании, которые ведают вопросами планирования, финансирования, перераспределения прибылей, снабжения сырьем и материалами в глобальном масштабе. Через международное отделение проводится единая политика в области ценообразования, конкурентной борьбы и раздела рынков сбыта.
Местоположение международного отделения в материнской компании в значительной степени определяется выполняемыми им функциями и степенью предоставляемых ему полномочий и ответственности. В тех случаях, когда международное отделение выступает как центр прибыли, оно располагается в материнской компании обычно на одном уровне с производственными отделениями и наделяется оперативной самостоятельностью. Если международное отделение не является центром прибыли, а выполняет только функции контроля за деятельностью заграничных предприятий, оно выступает в роли администратора, дающего указания по проведению единой политики ТНК и ее конкретизации для отдельных рынков. Тогда оно находится на уровне группового управляющего, как правило, имеющего в своем подчинении несколько региональных дочерних компании по управлению заграничными предприятиями, которые и выступают центрами прибыли.
Управление заграничными операциями через международное отделение в наибольшей степени характерно для американских компаний. Функции и структура международных отделений у американских компаний в 80-е годы претерпели заметные изменения. Одним из важнейших направлений этих изменений была передача функциональной ответственности от международного отделения к центральным службам и соответственно ликвидация штабных подразделений в международном отделении.
Другим важным направлением была противоположная тенденция — передача линейной ответственности, т.е. за деятельность производственных предприятий, а, следовательно, и ответственности за получение прибыли по важнейшим новым видам продуктов производственным отделениям по продукту при сохранении за международным отделением линейной ответственности за производство отдельных видов традиционных продуктов, а также штабных функций, в частности таких, как координация деятельности в области финансирования дочерних компаний, налогообложения, лицензирования, маркетинга.
Международное отделение может выполнять обслуживающие функции, однако при этом сохраняет контроль за деятельностью дочерних компаний, выпускающих традиционные продукты и выступающих центрами прибыли.
Изменения в структуре международного отделения шли по нескольким направлениям. Первое — это создание региональных подразделений в международном отделении, осуществляющих все функции по координации и контролю за деятельностью заграничных предприятий в определенной группе стран. Эти региональные подразделения несут линейную ответственность и поддерживают тесную связь как с производственными отделениями по определенному продукту, так и с центральными штабными службами. Такие региональные подразделения существуют практически во всех американских компаниях, имеющих международные отделения, например, "Дженерал моторе", Крайслер", "Дженерал электрик", "Истмэн Кодак", "Пфайзер", "Ксерокс" и др.
Другое направление, характеризующее изменения в структуре международных отделений американских компаний, — выделение среди региональных подразделений Европейского региона со штаб-квартирой в одной из западноевропейских стран и передача ему линейной ответственности за дочерние компании, расположенные в странах Западной Европы.
В некоторых компаниях, например "Форд мотор", Европейское отделение наделено штабными функциями. Для многих американских компаний характерно исключение из международного отделения предприятий в Канаде и включение их либо в производственные отделения, обслуживающие внутренний рынок, как, например, у "Форд мотор", "Истмэн Кодак", "Армко стил", либо выделение Канады в самостоятельное подразделение, как в "Дженерал моторе", "Крайслер".
Одним из важнейших направлений, характеризующих изменения в структуре международных отделений американских компаний, является передача ответственности за прибыли региональным отделениям заграничных операций и подчинение последних групповым управляющим по международным операциям. Они координируют деятельность всех подконтрольных компаний в своем регионе, конкретизируют политику корпорации в целом применительно к местным условиям, вносят свои предложения по важнейшим принципиальным решениям, принимаемым на высшем уровне, и, главное, отвечают за хозяйственные результаты деятельности каждой дочерней компании перед вице-президентом по международным операциям.
Превращение международной деятельности в одну из основных сторон управления ТНК в целом вызвало существенные изменения как в функциях, так и в структуре международного отделения, которые сопровождались, как правило, перестройкой всей организационной структуры фирмы.
Несмотря на специфические особенности в структуре и функциях международного отделения, присущие каждой фирме, международное отделение выступает органом централизованного управления международной деятельностью ТНК.
Дочерняя компания по управлению международной деятельностью ТНК, выступающая как орган специализированного управления этой деятельностью, отличается от международного отделения главным образом тем, что обладает юридической самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Она имеет свой собственный совет директоров и функциональные службы, обеспечивающие ее управленческую деятельность. Обычно председатель совета директоров дочерней компании является вице-председателем совета директоров материнской компании. Такая компания пользуется высокой степенью оперативной и финансовой самостоятельности и ее связь с материнской компанией ограничивается переводом прибылей и регулярной отчетностью.
Дочерней компании часто предоставляется полная самостоятельность в решении ключевых вопросов управления международной деятельностью. Она не только определяет политику и стратегию заграничных операций в рамках общей политики и стратегии ТНК, но и призвана обеспечить весь цикл функционирования и развития подконтрольных компаний. Это означает, что дочерняя компания обеспечивает их финансирование, материально-техническое снабжение, развитие новых продуктов, совершенствование организации производственных процессов. Поскольку дочерняя компания сама выступает центром прибыли, она имеет возможность перераспределять капиталовложения между подконтрольными заграничными компаниями, устанавливать трансфертные цены на отдельные виды продуктов, поставляемых по внутрифирменным каналам, между отдельными заграничными предприятиями, определять специализацию этих предприятий в рамках единой технической политики, проводить между ними раздел рынков и сфер влияния.
В некоторых ТНК дочерняя компания обеспечивает также через подконтрольные ей сбытовые общества реализацию на внешних рынках продукции, производимой на предприятиях материнской компании. В ряде других компаний сохраняются только функции по управлению заграничными сбытовыми и производственными компаниями и обеспечению руководства их хозяйственной деятельностью. Функции такой дочерней компании определяются совокупностью многих факторов как внутреннего, так и внешнего порядка и поэтому отличаются специфическими особенностями у каждой фирмы. Структура дочерней компании также строго индивидуализирована и отражает различные требования к системе управления в каждой конкретной ТНК. Поэтому не может быть единообразия в организационном построении дочерних компаний по управлению заграничной деятельностью у различных ТНК, хотя они имеют общие черты в главных принципах организационного построения.