Управление мотивацией на предприятии (стр. 4 из 6)
ОАО "РЖД" занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий – 42,9 тыс. км.
ОАО "РЖД" обеспечивает 39% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41% пассажирооборота.
Парк подвижного состава :
грузовые локомотивы (электровозы и тепловозы) – 4,1 тыс.;
грузовые вагоны всех типов (с учетом вагонов ОАО "ПГК", находящихся в управлении ОАО "РЖД") – 568,3 тыс.;
маневровые локомотивы (тепловозы) - 5,9 тыс.;
пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы) – 2,7 тыс;
пассажирские вагоны дальнего следования – 24,1 тыс.;
пассажирские вагоны пригородных поездов – 15,6 тыс.;
вагоны дизельного подвижного состава – 800 ед.
Производственно-экономические показатели за 2007 год:
Погрузка – 1,34 млрд. тонн (+ 2,5%, или на 32 млн. тонн больше к 2006 году). Грузооборот вырос на 7,1% по сравнению с 2006 годом и составил 2293,4 млрд. ткм. Возрос объем погрузки автомобилей (+30%), зерна (+25%), металлоконструкций (+17,7%), машин и оборудования (+13,7%), цемента (+8,5%), удобрений (+5,1%), черных металлов (+3,9%). Более чем на 5% возросло отправление грузов в контейнерах. Рост транзитных перевозок составил 30%.
В дальнем и пригородном сообщении перевезено 1,3 млрд. человек. Пассажирооборот составил 174 млрд. пасс-км.
На 13% увеличились доходы от грузовых перевозок, в том числе за счет роста погрузки высокодоходных грузов.
Выручка компании по РСБУ – 975,5 млрд. рублей, чистая прибыль - 84,4 млрд. рублей.
Годовой объем инвестиций увеличен более чем в полтора раза (по сравнению с 2006 годом) и превысил 259 млрд. рублей (а с учетом лизинга – 288 млрд. рублей).
В 2007 году на железные дороги с учетом лизинга поставлено:
- 326 локомотивов (в 2006 году - 277),
- 912 пассажирских вагонов (в 2006 году - 755),
- более 16 тысяч грузовых вагонов (в 2006 году - 8,6 тысячи),
- 762 вагона электропоездов и рельсовых автобусов.
Также в течение 2007 года произведена модернизация 258 локомотивов, 5164 грузовых и 189 пассажирских вагонов.
2.2. Актуальные проблемы управления персоналом и их возможные решения на основе мотивации.
Мотивация труда занимает центральное место в управлении персоналом.
Максимально эффективное использование человеческого капитала сотрудников – важная задача каждой организации; но разработка системы мотивации на бумаге и внедрение ее на практике – отнюдь не одно и то же.
Особенно остро проблема практического использования стоит для компаний с большой численностью персонала. ОАО «Российские железные дороги», в котором трудятся 1,44 миллиона человек, по этому показателю выделяется даже на фоне ведущих транснациональных корпораций. Но актуальность изучения системы мотивации в РЖД обоснована не только огромным числом занятых; перед нами уникальный в современной российской истории пример построения в такой крупной организации системы мотивации фактически заново, что связано с реформирование отрасли и переходом к рыночным методам хозяйствования. Также, в связи с вступлением России в ВТО, перед компанией открывается перспектива занять обширную нишу на мировом рынке перевозок, но для этого она должна стать конкурентоспособной не только внутри страны. Без эффективного мотивирования персонала успеха добиться невозможно.
Методы мотивации, используемые и внедряемые в компании, разнообразны по своей природе и многочисленны. Применяются практически все основные современные виды мотивации (и одновременно с этим отсутствуют нестандартные – по причине значительного размера компании и невысокой самостоятельности отдельных ее предприятий).
Система мотивации в ОАО «РЖД» не только соответствует классическим теориям и практике передовых компаний, но и учитывает многие специфические особенности железнодорожного транспорта: масштабность; непрерывность технологического процесса; многочисленность и территориальную разобщенность предприятий; использование автоматизированных систем управления; высокий динамизм перевозочного процесса; большое число разнообразных видов деятельности; необходимость обеспечения безопасности движения и т.д.
В ОАО «РЖД» было исследовано мнение рядовых работников компании и менеджеров среднего звена – с целью сопоставить прописанные в документах положения о мотивации и подход к их реализации на практике. Выяснилось, что в практическом применении системы мотивации существует ряд недостатков.
Большинство работников не устраивает величина их дохода, зачастую не способного обеспечить семейный достаток на уровне рационального потребительского бюджета (отметим, впрочем, что доля недовольных снизилась за два года с 80% до 67%). Одной из причин является твердая убежденность руководства компании в том, что рост заработной платы не должен опережать рост производительности труда.
Последней уделяется особое внимание (притом, что далеко не для всех видов деятельности существуют методики ее оценки, и речь должна идти, скорее, о результативности),но на некоторых предприятиях для повышения производительности порой используются недопустимые меры вроде принудительного перевода работников на сокращенный рабочий день (при почасовой оплате труда). Более эффективным шагом, хотя и болезненным, могло бы стать сокращение штата. На нем настаивает и высшее руководство РЖД, но начальники на местах либо избегают таких радикальных действий, либо проводят сокращение непродуманно и исключительно за счет рабочих.
Отсутствие планов бесконфликтного высвобождения, компенсаций и критериев отбора сокращаемых работников усугубляет, помимо прочего, и психологический климат на предприятиях.
Недостатком системы вознаграждения являются и значительные, не обоснованные формально разрывы в оплате труда рядовых работников и их непосредственных руководителей (при высокой степени ее прозрачности), что порождает конфликты справедливости. В большей степени, чем заработной платы, это касается премий.
Вообще, премирование в ОАО «РЖД» организовано с низкой эффективностью. При большом количестве видов поощрительных премий, детально прописанных в соответствующих документах, на деле их удостаивается лишь незначительная часть работников. Обязательные же премии не выполняют мотивирующей функции, а существуют для возможности использования депремирования.
Что касается материальных льгот, то некоторые из них являются чрезмерно дорогостоящими для компании (например, бесплатный проезд по железной дороге), а к части других не обеспечивается равный доступ работников (санатории всероссийского значения) либо наблюдается невысокий уровень качества (медицинское обслуживание).
В дальнейших преобразованиях нуждается и система моральной мотивации. Отдельные ее элементы тщательно проработаны, но даже от них отдача незначительна вследствие существования глубинных проблем, главная из которых – отсутствие «обратной связи». Повсеместно наблюдается субъективизм в оценке подчиненных, неуважительное к ним отношение, некомфортный моральный климат в коллективах, незаинтересованность работников в результатах труда и т.д. Для решения проблемы необходима система взвешенных мер, а начинать следует с основополагающих моментов – отладки нормативных актов, устранения несоответствий разных документов, составления и совершенствования должностных инструкций. Возможно, потребуется реструктуризация иерархии руководителей (включая их сокращения).
Наконец, потенциал для развития системы мотивации скрыт в повышение человеческого капитала работников. Организованное само по себе на должном уровне, оно в настоящее время не воспринимается как мотивирующий фактор.
В данный момент реформа системы мотивации в ОАО «РЖД» не воспринимается работниками настолько негативно, как было в ее начале. Этому способствуют и эффект привыкания, и объективные перемены к лучшему. Но для более полного учета мнения персонала и, как следствия, повышения отдачи от существующих и вновь внедряемых методов мотивации требуются более масштабные исследования.
 |
| Рис. 1. Средние значения гигиенических и потенциальных факторов трудовой мотивации командиров среднего звена |
Главная задача руководителя - достижение заинтересованности работников в труде и повышение эффективности их работы.
 |
| Рис. 2. Средние значения показателей общей мотивации командиров среднего звена по отделениям дороги |
Зачастую именно оплату труда руководители считают основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее снижение (система штрафов за несвоевременность, ошибки и т.п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить эффективность работы.
 |
| Рис. 3. Средние значения показателей общей мотивации командиров среднего звена в зависимости от возраста |
В каком же случае заработная плата является инструментом мотивации трудовой деятельности? Если человек испытывает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет для него ведущим мотивом работы. В случае, когда заработная плата позволяет удовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого порядка. Низкий уровень оплаты труда существенно обедняет структуру мотивов труда. Только при уровне заработной платы сравнимым со средним начинают работать такие мотивы, как содержание труда, повышение квалификации, возможность должностного роста, отношения в коллективе и с администрацией. Мотивы причастности и самореализации начинают работать в группе высокооплачиваемых сотрудников.