децентрализация же, напротив, означает делегирование руководителем таковых полномочий и обязанностей подчинённым, наделяя их тем самым большей свободой воли, но и вместе с тем большей ответственностью. При децентрализованной системе управления полномочия распределяются по нижестоящим уровням управления, внутри фирмы создаются производственные отделения, которые пользуются полной хозяйственной самостоятельностью. За высшим руководством фирмы сохраняются лишь функции контроля и координации деятельности подразделений, а также осуществление перспективного планирования. Все производственные подразделения несут ответственность за организацию производственно-сбытовой деятельности; каждое отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает в партнерские отношения с любыми третьими сторонами.
Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.
Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.
В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы. большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
• решения, принятые на низших уровнях, более важны;
• различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
• уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.
показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры.
Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера.
Стили могут классифицироваться по разным критериям.
А. Критерий участия исполнителей в управлении.
Наиболее четко здесь различают три стиля:
- авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют); Авторитарный стиль управления имеет разновидности:
- диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
-автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
- патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
--коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).
- автономный(менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством)
Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);
- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
- Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.
Пять типичных стилей отражены на рис. 45.
Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.
14. Содержательные теории мотивации.
Потребности заставляют человека действовать, работать.
С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответственность или рост); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения.
Потребности по Маслоу:
Переход с уровня на уровень снизу вверх. Человек может остановиться в развитии на каком-то одном уровне. По теории Маслоу, потребности первых, т. е. нижних уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека и первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фавором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Теория потребностей Макклелинда:
Существует 3 группы потребностей:
1) Потребность во власти; выражается как желание воздействовать на других людей основной является потребность к проявлению своего влияния.
2) Потребность в успехе; удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
3) Потребность в причастии к какому-либо делу. определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании Помощи другим.
Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы в другую.
Закон результата: Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем. делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.
Первый фактор – численнический фактор: политика фирмы, администрация, условия работы, заработок, степень контроля за работой, межличностные взаимоотношения.
Второй фактор – мотивационный фактор: успех, передвижение по службе, признание, уважение, возможность самостоятельно принимать решения, рисковать, возможность творческой работы
15. Беззатратные способы мотивации
Существуют различные способы мотивации, в том числе:
Нормативная мотивация — побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;
Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
Стимулирование — воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.
1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой.
2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы.
3. Отслеживайте уровень мотивации.
4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы
6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений
7. Усильте взаимодействие
8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей.