Генеральный директор ведет совещание и выносит окончательное решение.
Состав системы показателей оценки принимаемых решений.
При принятии коммерческих решений будут использоваться следующие показатели оценки решения:
1.) Финансовые затраты
2.) Влияние решения на прибыль, товарооборот и рентабельность.
3.) Влияние решения на взаимоотношения с партнерами.
4.) Влияние на товарооборот.
5.) Скорость реализации продукции
6.) Технические затраты.
7.) Количество отвлекаемых трудовых ресурсов.
8.) Время необходимое для реализации решения.
Содержания методик принятия решений и рекомендаций по совершенствованию процесса принятия управленческих решений.
В данной фирме реализован классический коллективные метод обсуждения и принятия решений. Когда решения принимаются ограниченным кругом лиц (директоратом) в форме ежедневного собрания. Решение выноситься одним человеком – генеральным директором. Это принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; Такой метод принятия решения продолжает работать в условиях небольшого количества сотрудников фирмы и способности директора иметь компетентность во всех направлениях. Однако по мере роста фирмы такой подход становиться все менее эффективным. Со временем рекомендуется увеличить самостоятельность отделов, отдав принятие маловажных решений под компетенцию руководителей 2-го уровня. Также рекомендуется ввести в обиход Японскую систему принятия решений, так называемую "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание.
Пример принятия решения. Расчет.
В текущем сезоне подведен расчет изменений в скорости реализации товаров поставляемых фирмой в сеть магазинов. В отчете, предоставленном маркетологом фирмы указываеться что скорость реализации картофеля увеличилась на 22% при текущем объеме поставок
В 7300 кг/месяц.
Требуется :
Руководство должно принять решение как с наибольшей выгодой использовать увеличившийся спрос.
Варианты решения:
1.) Увеличение объемов поставок картофеля в торговую сеть.
2.) Увеличение цены и соответственное увеличение прибыли с помощью финансового рычага.
Текущая цена закупки картофеля – 10 р/кг. Стандартная наценка фирмы – 5 р. Наценка магазина – 5р. Ликвидность цены – 1.2.
| Наимен. Расходов. | Стоимость. |
| Транспортировка Хозяйство-склад-магазин | 1.5 р/кг |
| Хранение | 0.5 р/кг |
| Потери при хранении/ трансп. | 5% от товара. |
Финансовый отдел рассчитывает выгоды от заполнения ниши/увеличения цены.
Итого расходы за реализацию на 22% большего объема товара фирма получит прибыль в: 7000 *0.22 = 1540 кг. Прибыльность на 1 кг – 1,5+0.5+0,5=2,5.
1540 * 2.5 = 3080 р.
При увеличении цены на 1% спрос упадет на 1,2 %
Финансовый отдел предложил увеличить стоимость продукции на 20%. Это снизит текущий спрос на 2% но увеличит прибыли на 1 р/кг т.е
На 40 %. Коммерческий директор возражает против токого решения, указывая на то, что несмотря на факт краткосрочного увеличения прибыльности этого товара на незаполненную нишу могут занять конкуренты, воспользовавшись ростом цены на продукцию фирмы и возможно что торговая сеть откажется сократит закупки продукции у этого поставщика.
В итоге Генеральный директор выносит решение – увеличить стоимость проукци на 10% воспользовавшись увеличившимся спросом на продукцию увеличить прибыльность реализации 1 кг картофеля для фирмы на 20%(Или на 0,5 руб/кг). А также увеличить поставки на 20%, заполнив нишу и не давая конкурентам лазейки в торговую сеть.