Уровень образования людей значительно повысился; есть организации, в которых все сотрудники имеют высшее образование, а в наукоемких отраслях встречаются коллективы, где все сотрудники имеют ученые степени. Если в первые десятилетия XX века существовал интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями, то, сегодня такая грань наблюдается нечасто. Мотивы трудовой деятельности диктуются не материальными потребностями, а социальными: желание испытать чувство достижения результата, радость творческих успехов, самореализация и т.п. В этих условиях использовать власть принуждения, по меньшей мере, абсурдно, а властные отношения уступают место отношениям сотрудничества. Толковый словарь по управлению определяет сотрудничество как совместное выполнение работы, совместное участие в решении проблемы или задачи. На психологическом уровне происходит осознание каждым участником непосредственного процесса своей сопричастности и значимости в выполнении работы, своей органической включенности в единое целое организации. Сотрудничество руководителя и руководимых означает демократизацию производственного и управленческого процессов, когда управленческие функции децентрализуются (распределяются между участниками организации) и реализуются совместно с руководителями.
Сотрудничеству принадлежит будущее.
Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально – психологические методы управления.
В основе использования социально – психологических методов лежат социальные отношения, возникающие в процессе производства и влияющие на конечный результат деятельности предприятия.
Опыт зарубежных стран показывает, что отношения партнерства более эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники должны чувствовать себя партнерами, в том числе и руководители.
Исследования показывают, что результат производства во многом предопределяется решением вопросов подбора кадров, влиянием на психику подчиненного с целью повышения производительности труда, формированием «нового» работника.
Социально – психологические методы направлены на решение следующих задач:
1. повышение производственной и творческой активности подчиненного;
2. формирование благоприятного социально - психологического климата;
3. эффективное использование различных форм морального поощрения;
4. воздействие на самосознание подчиненного.
Административно – правовые методы руководства включают:
- распоряжения: руководитель в устной или письменной форме указывает подчиненному, что тот должен (не должен) совершать в определенных условиях;
- популяризацию: способ реализации власти, когда акцент переносится с прямых указаний на инициативы, в которых руководитель проявляет активность;
- делегирование полномочий: подчиненному доверяется самостоятельное решение задачи и возлагается функциональная ответственность, руководитель сохраняет за собой ответственность за общее руководство, которое не может быть делегировано;
- участие в управлении: руководитель привлекает подчиненного к решению текущих вопросов, предоставив ему все необходимые полномочия и возложив на него ответственность.
Независимо от используемого стиля и методов руководства, каждый руководитель должен помнить и понимать, что он является «воспитателем» своих подчиненных.
Проделанная работа позволяет сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, так как нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к бизнесу рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.
Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, так как, пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства, подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.
Как уже было сказано, не может существовать единственного эффективного во всех ситуациях стиля руководства. Стиль должен меняться, то есть, быть адаптивным. Стиль должен меняться в зависимости от особенностей подчиненного и характера выполняемого им задания. Например, если есть сотрудник, который не склонен проявлять инициативу, он любит четкие структурированные задания, боится неопределенности. Ему легче выполнить то, что скажет руководить и спокойно идти после рабочего дня домой. Соответственно здесь стиль руководства и применяемые методы могут уже больше склонятся к административным (командным).
Принципы и правила, которые были предложены, не носят, конечно, обязательного характера. Многие из них могут показаться несерьезными. Однако они психологически оправданы и зарекомендовали себя в различных жизненных ситуациях. Необязательно использовать все принципы.
Итак, организация рабочего времени должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне (руководителю), а не наоборот».
Существуют определенные условия овладения основными компонентами управленческой деятельности и управленческими действиями.
Для того чтобы эффективно организовать действия по постановке целей, руководителю необходимо:
- понимать психологическую значимость и роль целей и целеполагания;
- знать и уметь формулировать основные виды и типы целей (по качеству и по срокам);
- знать и использовать основные правила постановки целей перед подчиненными;
- уметь планировать собственные действия и время, обучая этому подчиненных.
Деятельность без цели невозможна, и поэтому умение наилучшим образом поставить цель перед подчиненными — основа управления их деятельностью.
Для успешного осуществления действий по мотивации сотрудников на решение задач (а значит, и для успешного их решения) руководителю необходимо:
- знать и уметь «включать» основные мотивы — движущие силы подчиненных;
- использовать как активные, так и пассивные мотивирующие факторы;
- использовать методы и принципы мотивирующей организации труда;
- использовать приемы групповой и индивидуальной мотивации.
Сверхзадача руководителя — создание у подчиненных осознаваемых внутренних мотивов, то есть желания выполнить поставленную задачу наилучшим образом.
Для того чтобы это действие было максимально эффективным, необходимо:
- знать задачи, уметь распределять их в зависимости от степени важности, уметь выделять наиболее приоритетные из них;
- уметь устанавливать порядок действий по их решению;
- уметь соотносить решение конкретных задач с тактическими и стратегическими целями.
Для того чтобы делегирование стало наиболее эффективным, менеджеру необходимо:
- знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежат делегированию;
- уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования ему необходимых задач;
- знать правила делегирования;
- не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.
Контроль приносит результат, если руководитель:
- знает и умеет использовать основные его виды в зависимости от ситуации и типа задач;
- знает правила организации контроля и использует их;
- не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет;
- использует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля.
Как видно, осуществление управленческой деятельности, так же как ее внутренняя организация, упорядоченность, требует от руководителя широкого спектра знаний и конкретных управленческих умений. Эти знания и умения есть важнейшее звено в профессиональной подготовке современного руководителя.
1. Альберт М. Основы менеджмента. – М.: ВЛАДОС, 2000. – 168 с.
2. Вересов Н.Н. Психология управления. – М. – Воронеж: Московский психолого-социальный институт; НПО МОДЭК, 2001. – 224с.
3. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 352с.
4. Крысько В.Г. Социальная психология. – М.:ВЛАДОС, 2001. – 208 с.
5. Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004. – 175 с.
6. Поляков В.Г. Формула успеха в бизнесе. – Новосибирск: ЭКОР, 2003. – 127 с.
7. Современный менеджмент. / Под ред. А.Г.Комарова, Г.Г.Муфтиева. – СПб.: Питер, 2004. – 432с.
8. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 416с.
9. Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М., 2001. – 698с.
10. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: искусство менеджера. – М.: Ассиана, 1996. – 276 с.
Анкета – опросник межличностных отношений
Опросник состоит из 44 предложений-утверждений, касающихся экстернальности - интернальности в межличностных (производственных и семейных) отношениях.
Прочитав каждое утверждение, решите для себя, согласны вы с ним или нет. В случае согласия поставьте рядом с порядковым номером предложения знак «+». Если вы не согласны с данным утверждением, то рядом с порядковым номером поставьте знак «-». Будьте внимательны при выполнении этой работы и в то же время старайтесь подолгу не задерживаться и не раздумывать по поводу отдельного утверждения.
1. Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от способностей и усилий человека.
2. Люди оказываются одинокими из-за того, что сами не проявляют интереса и дружелюбия к окружающим.