2.3 Профилактика конфликтов в организации
Она предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство.
Наиглавнейшим условием для предупреждения любого конфликта является максимальная информационная прозрачность. Значительная часть конфликтов (по наблюдениям, до 40%) происходит из информационного голода. Так, тестирование персонала, различные аттестационные мероприятия воспринимаются подчиненными, как правило, в качестве инструмента репрессий со стороны руководства. Соответственно, люди замыкаются, а руководство приходит к выводу, что подчиненные пассивны, отсиживают время за зарплату. [7] После такого действительно хочется понижать в зарплате или должности, а ведь объяснить подлинные цели, которые ставит перед аттестацией любой здравомыслящий руководитель, конфликта можно легко избежать.
Рассмотренный случай очень наглядно иллюстрирует это положение. Если бы четко дать понять персоналу то, что необходимо сделать и каким образом в более неофициальном тоне, то конфликт бы быстро перешел в сотрудничество, что было бы гораздо более эффективно и для каждого работника, и для компании в целом.
Однако не всякие конфликты следует разрешать. Главный принцип (принцип Парето), который лежит в основе правил управления конфликтами состоит в следующем: только 20% сотрудников дают фирме 80% прибыли, остальные 80% дают лишь 20%. [14] Соответственно некоторые сотрудники для фирмы убыточны. Поэтому, если интересы сторон противоречат настолько, что они непримиримы, конфликтное поле желательно оставить. Никакой начальник не сможет добиться требуемой эффективности от каждого подчиненного, поэтому руководство фирмы вправе уволить плохо работающего подчиненного, если у него возник с ним конфликт. В этом случае можно сэкономить время и избежать дополнительных стрессов. Но на беседу с сотрудниками будет потрачено какое-то время, были сделаны попытки ликвидировать конфликтную ситуацию по отношению к работникам; всего этого можно было избежать, применяя главный принцип урегулирования конфликтов.
Конечно, руководителям организации совершенно не обязательно беседовать лично с каждым сотрудником, это возможно только при наличии незначительного штата. В противном случае бывает целесообразно провести собрание, или использовать тех членов коллектива, которые пользуются наибольшим авторитетом среди сотрудников, или вывесить содержание требований к выполнению работы на доску объявлений, а затем выслушать тех, кто не согласен с действиями администрации. [7] Выбор того или иного метода зависит от значимости нововведений и от того, в какой мере и какое количество сотрудников они лично затрагивают. Недооценка этого метода часто приводит к возникновению конфликтов. Рассмотренный конфликт в компании является наглядным подтверждением этого.
Кроме того, некоторые сотрудники могут решать и достаточно сложные производственные задачи. Например, с оформлением какой-либо сделки или подготовки документов по сложному делу.
Таким образом, оказывая сотрудникам более высокое доверие, у руководства предприятия появляется значительно больше времени для решения глобальных задач дальнейшему развитию бизнеса. [12]
Изменение стиля руководства. Служебные отношения в любых фирмах формируются на основе двух составляющих – отношения к работе и отношений между людьми. В качестве нормализации рабочего климата в коллективе предотвращения возможных конфликтов рассмотрим такую составляющую делового этикета, как отношения между людьми. Ключевой фигурой в производственном коллективе является руководитель, и от того, как он строит свои отношения с подчиненными, во многом зависят дисциплина, отношение к труду, морально-психологический климат в коллективе, а в конечном итоге и эффективная деятельность фирмы.
В компании большинство работников имеют достаточно высокую профессиональную квалификацию, продолжительный стаж и опыт работы в коммерции. Поэтому применяемый начальством авторитарный способ руководства, оказался не приемлем в данной организации. Единоличное принятие важных решений, затрагивающих социальные интересы работников, привело к возникновению конфликтной ситуации. В компании, с учетом профессиональных характеристик работающих, более целесообразным явился бы демократический стиль управления. [8] Подчиненным надо предоставлять больше самостоятельности соразмерно их квалификации и характеру работы. Окончательное решение по социальным и кадровым вопросам должно приниматься при непосредственном участии сотрудников. Большое внимание нужно уделять предварительному обсуждению планируемым нововведениям. Правильно построенная политика переговоров позволит руководству в спокойной обстановке убедить сотрудников в необходимости внедрения своих предложений. У работников должна быть уверенность в уважительном отношении к себе со стороны администрации. Несмотря на кажущийся либерализм, такой стиль поведения только укрепит реальную власть и авторитет руководителя, а в коллективе сложатся все условия для создания благоприятной деловой обстановки. [4]