Области анализа преимуществ и слабых сторон конкурента
Продукция
Положение продуктов с точки зрения пользователей на каждом сегменте рынка Широта и полнота отраслевого производственного профиля
Оптовые и розничные каналы сбыта/Дилерская сеть Качество и полнота каналов Эффективность взаимосвязей между каналами Возможности обслуживания каналов
Маркетинг и сбыт
Квалификация по каждому элементу структуры маркетинга Квалификация в области исследования рынка и разработки новой продукции Подготовка и навыки персонала системы сбыта
Производственная деятельность
Уровень и факторы издержек производства — экономия на масштабе, кривая обучения, степень обновления оборудования и т.д.
Технологический уровень производственных мощностей и оборудования Степень гибкости производства и оборудования
Защищенное собственностью ноу-хау, уникальные патенты или преимущества в издержках производства
Квалификация в области создания дополнительных мощностей, управления качеством, оснастки и наладки и т.д.
Размещение производства, включая факторы стоимости рабочей силы и транспортных расходов
Рабочий климат на производстве; отношения с профсоюзами Обеспеченность и стоимость сырьевых материалов Степень вертикальной интеграции Исследования и инжиниринг Патенты и авторские права
Внутренний потенциал исследований и разработок
Квалификация персонала НИОКР по показателям творческих способностей, качества, надежности и т.д.
Доступ к внешним источникам исследований и инжиниринга Общий уровень издержек
Общий относительный уровень издержек
Затраты или виды деятельности, совместно используемые различными подразделениями бизнеса
Ключевые факторы, обеспечивающие уровень издержек конкурента, и их источники
Финансовое положение
Движение денежной наличности
Кратко- и долгосрочная кредитоспособность
Способность дополнительного выпуска акций в обозримом будущем Качество финансового менеджмента, в том числе в области ведения переговоров, мобилизации капитала, кредита, оборотного капитала и дебиторской задолженности Организация
Единство ценностных установок и четкость организационных целей Организационная выносливость с учетом выдвигаемых к ней требований Согласованность организационных мер и стратегии
Общий потенциал менеджмента
Качества высшего руководителя как лидера, его способности к мотивированию сотрудников
Способности координировать различные функции или группы функций
Возраст, подготовка и функциональная ориентация менеджеров Способность менеджмента решать возникающие проблемы Гибкость и адаптивность менеджмента
Корпоративный портфель
Способность корпорации осуществлять плановые изменения во всех деловых подразделениях с точки зрения финансовых и других ресурсов
Способность корпорации поддерживать или развивать преимущества бизнес-подразделений
Прочие
Связи или особые отношения с правительственными органами Текучесть кадров
Ключевые потенциальные возможности
• Каковы потенциальные возможности конкурента в каждой функциональной сфере? Где они наилучшие? Наихудшие?
• Каким образом конкурент достигает удовлетворительных результатов по тестам на согласованность своей стратегии?
• Существует ли вероятность каких-либо изменений потенциальных возможностей компании-конкурента по мере достижения ею стадии зрелости? Будут ли эти возможности расширяться или сокращаться?
Потенциал роста
• Будут ли возможности у компании-конкурента расширяться или сокращаться при ее росте? В каких областях?
« Каков потенциал роста компании-конкурента в показателях кадров, квалификации и производственных мощностей?
• Каким может быть устойчивый рост конкурента, выраженный в финансовых показателях? Могут ли темпы роста соответствовать отраслевым при расчете с использованием аналитического метода компании Du Pont *? Может ли конкурент увеличить долю рынка? Насколько чувствителен показатель устойчивого роста к увеличению заемного капитала? По отношению к высоким краткосрочным финансовым результатам?
Способность к быстрым ответным действиям
• Какова способность конкурента к быстрой реакции на действия других компаний или к организации немедленных наступательных мер? Это определяется такими факторами, как:
— свободные резервы денежных средств;
— резервная кредитоспособность;
— резервные производственные мощности;
— не выпущенные на рынок, но готовые к производству новые продукты.
Способность адаптироваться к изменениям
• Каково соотношение постоянных и переменных издержек конкурента? Каковы его затраты на содержание неиспользуемых мощностей? Эти факторы будут влиять на его реакцию на изменения.
• Какова способность конкурента адаптироваться и отвечать на изменения условий в каждой функциональной сфере? Например, может ли конкурент адаптироваться:
— к конкуренции по издержкам;
— управлению более сложным профилем производства;
— введению новых видов продукции;
— конкуренции по обслуживанию;
— активизации маркетинговой деятельности.
• Способен ли конкурент реагировать на возможные внесистемные явления, например:
— устойчивый высокий уровень инфляции;
— технологические изменения, ведущие к устареванию существующих мощностей;
— экономический спад;
— повышение ставок заработной платы;
- вероятные формы государственного регулирования, воздействующие на бизнес конкурента.
• Существуют ли барьеры для выхода конкурента из отрасли, которые смогут препятствовать сокращению объемов операций или изъятию активов из бизнеса?
• Имеет ли место совместное использование конкурентом производственных мощностей, каналов сбыта или других материальных и кадровых ресурсов с другими подразделениями его материнской компании? Этот фактор может явиться препятствием для адаптации и/или для контроля издержек.
Жизнеспособность
• Какова способность конкурента выдерживать длительную борьбу, угрожающую его доходам или движению денежных средств? Ответ будет зависеть от рассмотрения таких факторов, как:
— резервы денежных средств;
— единство среди менеджеров;
— долгосрочная перспектива финансовых целей;
— отсутствие давления со стороны фондового рынка.
Сведение воедино четырех компонентов — характеристика реакции конкурента
Проведя анализ будущих целей, представлений, текущих стратегий и потенциальных возможностей конкурента, мы можем приступить к поиску ответов на ключевые вопросы, дающих возможность составить характеристику вероятных ответных действий конкурента.
Наступательные действия
Первый шаг заключается в предсказании стратегических изменений, которые может инициировать конкурент.
1. Удовлетворенность существующей позицией. Какова вероятность инициации конкурентом стратегических изменений, если сравнивать цели конкурента с его текущей позицией?
2. Вероятные действия. Каковы наиболее вероятные стратегические изменения, которые может предпринять конкурент, если принять во внимание цели, представления и существующие возможности конкурента? Ответ зависит от представлений конкурента о будущем, о собственных преимуществах, об уязвимости тех или иных его соперников, от свойственных ему и предпочтительных направлений конкуренции, от склонностей к тем или иным действиям топ-менеджеров, а также от других факторов, рассмотренных выше.
3. Масштаб и серьезность действий. Анализ целей и потенциальных возможностей конкурента может быть использован для оценки ожидаемого масштаба его вероятных действий. Кроме того, важно оценить, каким может быть выигрыш конкурента от этих действий. Например, мера, направленная на совместное с другим подразделением использование затрат и тем самым способная резко изменить его относительную позицию по издержкам, может иметь существенно большее значение, чем мера, направленная на постепенное повышение эффективности маркетинга. Анализ вероятного выигрыша в сочетании со знанием целей конкурента поможет понять степень серьезности намерений конкурента при осуществлении того или иного мероприятия в случае противодействия со стороны соперников.
Способность к оборонительным действиям
Следующий шаг в создании характеристики реакции конкурента состоит в выработке перечня возможных стратегических действий, доступных для фирмы, действующей в данной отрасли, и перечня вероятных изменений, которые могут произойти в отрасли и в окружающей среде. Оценить способности конкурента к оборонительным действиям можно по следующим критериям с использованием результатов описанного в предыдущих разделах анализа.
1. Уязвимость. Какие стратегические действия, а также меры государственной политики, макроэкономические процессы или события, происходящие в отрасли, могут представлять наибольшую опасность для конкурента? Какие действия оказывают асимметричное влияние на прибыль конкурента, иначе говоря, имеют более или менее серьезные последствия для конкурента, чем для предпринимающей эти действия фирмы? Какие действия потребовали бы таких крупных затрат капитала для противодействия или следования им, которыми конкурент не смог бы рисковать?
2. Провокационность. Какие действия или события могут спровоцировать сопротивление конкурента, даже если его ответные меры будут связаны с большими затратами и приведут к ухудшению финансовых результатов? Иначе говоря, какие действия угрожают целям и позиции конкурента настолько, что он будет вынужден сопротивляться, независимо от того, нравится ему это или нет? У большинства конкурентов есть своего рода горячие точки, или сферы бизнеса, угроза которым приведет к неадекватной реакции. Эти горячие точки отражают важные цели, психологические склонности и т.п. По возможности их следует избегать.