регистрация / вход

Понятие управленческого решения,как организационный процесс

Введение: В науке управления успешно и довольно широко развивается теория принятия управленческих решений. Однако анализ состояния управленческой науки позволяет сделать вывод о том, что в процессе подготовки и принятия управленческих решений аналитические аспекты работы пока еще недооцениваются.

Введение:

В науке управления успешно и довольно широко развивается теория принятия управленческих решений. Однако анализ состояния управленческой науки позволяет сделать вывод о том, что в процессе подготовки и принятия управленческих решений аналитические аспекты работы пока еще недооцениваются.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации - своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Именно этим и обусловлена несомненная актуальность данной работы.

Целью данной работы является анализ процесса принятия и реализации управленческих решений, а также разработка рекомендаций для выбранного предприятия ОАО «Луна». В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

- проанализировать понятие управленческого решения;

- проанализировать структуру принятия решения;

- охарактеризовать распределение полномочий на принятие решений;

- дать анализ методов, факторов и стадий принятия решений;

- проанализировать возможный риск при принятии решений;

- привести практические примеры принятия управленческих решений.

Глава 1 Теоретические аспекты принятия управленческих решений на торговом предприятии

1.1 Сущность и содержание управленческих решений на торговом предприятии

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

- поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

- конечный результат постановки и выработки УР.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

- всестороннюю обоснованность решения;

- своевременность;

- необходимую полноту содержания;

- полномочность;

- согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

1.2 Методика принятия управленческого решения на торговом предприятии

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы.

1.Коллективные методы обсуждения и принятия решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т. п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

- принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

- принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т. е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

- принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

2.Эвристические методы принятия решения.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Характерные наборы приемов эвристических методов

Существует множество наборов приемов эвристических методов. Например,

Набор 1

· Обобщение задачи;

· Конкретизация задачи;

· Формулирование обратной задачи;

· Включение в другую структуру;

· Критика очевидных решений;

· Поиск привнесенных условий;

· Движение от конца к началу;

· Сближение данных и цели;

· Перекодирование текста в модель;

· Использование сходных задач рассмотрение с различных сторон;

· Анализ условий анализ конфликта;

· Выдвижение любых идей;

· Переструктурирование.

Набор 2

· Включение в другую структуру;

· Выдвижение противоположных гипотез;

· Перерыв в решении нескольких задач;

· Вживание в образ явлений задачи;

· Регуляция уровня уверенности в себе;

· Движение от общих целей к частным;

· Символическая запись условий;

· Определение области поиска неизвестного;

· Включение в деятельность;

· Введение дополнительных элементов или отношений;

· Деление задачи на части;

· Выделение доминирующих целей;

· Подведение под логические категории;

· Подведение под диалектические категории;

· Резонанс;

· Замена терминов определениями.

Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

3.Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно –практический подход, предполагающий выбор

оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

- линейное моделирование - используются линейные зависимости;

- динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

- вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

- теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

- имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

1.3 Пути совершенствования процесса принятия управленческих решений

Вряд ли кто-то будет спорить с утверждением, что планирование есть основной и важнейший процесс управления. Принятие решений же является в свою очередь основой планирования. Нельзя сказать, что план существует, если не было принято решение. Отсюда вытекает суждение, что процесс принятия решения должен иметь для организации ту же значимость, что и само планирование.

Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение – это "акт выработки окончательного суждения". Применительно к управленческим решениям это означает "выбор определенного курса действий из возможных альтернатив".

Сам по себе процесс подготовки и принятия управленческих решений можно рассматривать как совокупность следующих элементов:

постановка проблем;

выявление альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы;

внедрение решения в практику;

проверка результатов.

Постановка проблем заключается в том, чтобы отыскать все возможные причины (факторы), влияющие на процесс достижения цели: стратегической или тактической. Причем при выборе причин должно отдаваться предпочтение более фундаментальным и отметаться все производные.

Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы. Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять, действительно ли правильно вы понимаете проблему.

Первый прием таков. Прежде всего, изложите проблему письменно — если не сможете, значит, вы ее не понимаете. Если вы ее записали, это еще не означает, что правильно поняли проблему. Однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее суть. Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки. Формулировки типа: “Надо что-то предпринять по технике безопасности” — бесполезны.

Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать так: “Как сократить потери?” Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она полнее отвечала спросу рынка.

Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать письменно.

Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать симптомом (так оно обычно и бывает). Затем задайте себе вопрос: “Чем вызван этот симптом?” Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. В результате можно построить некоторую цепочку зависимостей, как, например, на данной схеме.

Низкая прибыль


Продукция не пользуется спросом


Высокие цены и низкое качество


Устаревшие технологии с высокой себестоимостью

Для уяснения проблемы следует понять ее глубинную сущность, двигаться от поверхностных фактов к более глубоким. Так, если организация имеет низкую рентабельность, то недостаточно будет постановки менеджером перед коллективом и перед самим собой цели – во что бы то ни стало увеличить прибыль. Низкая прибыль это только поверхностный уровень проблем, если руководитель хочет действительно выправить положение он должен смотреть глубже.

Следовательно, процесс достижения цели должен опираться не на решение проблемы повышения прибыли, это слишком расплывчато, а на конкретный инструмент достижения данной проблемы – модернизацию технологий.

Выявление альтернатив – это второй этап процесса принятия решений, который состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление и о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть “мозговая атака”, предпринятая вами либо самостоятельно, либо с участием других. При “мозговой атаке” дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто записывайте эти идеи. Другой подход, о котором, правда, легче говорить, чем выполнять, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу, с тем чтобы затем вы могли их изучить.

Выбор лучшей альтернативы или альтернатив. Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный — интуиция, т.е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения.

Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении (взвешивании) последствий. Например, вы думаете: надеть ли на работу плащ? Предположим, вы наденете плащ, а дождя не будет. Следствие — небольшие неудобства. Если же вы не взяли плащ, а будет дождь, то к чему это приведет? Во-первых, вы промокните, что нежелательно, так как рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько рабочих дней. Наконец, во время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решите взять плащ.

В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: “Каковы возможные последствия этого действия?”

Внедрение решения в практику. “Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проведите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других в правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия.

Если все же выбранная вами альтернатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы намерены сделать и почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем, вы поставите его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно, располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.

Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем чтобы он все решил за вас. Иногда, даже если ваше решение не идеально, имеет смысл действовать самому, о чем свидетельствует следующий пример из практики.

Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный заказ. Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить большой штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила под погрузку вместо платформы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинны и не вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В Понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. “Почему вы не позвонили?” — спросил он своего помощника. Помощник сказал: “Вы бы охотно приняли такое решение?” Управляющий ответил: “Нет”. Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом”.

Проверка результата. После внедрения решения в практику полезно проверить результат.

“Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной проблемой.

Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.

Если решение плохое, и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение”.

“На практике хорошие управляющие пытаются составить несколько “запасных” планов на случай непредвиденных обстоятельств. Смысл в том, чтобы ввести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результата”.

Кроме этого, при решении сложных комплексных задач требуется проводить контроль промежуточных результатов, чтобы вовремя суметь исправить положение.

В представленной главе мы рассмотрели сущность и содержание управленческих решений, методику их принятия, а также пути совершенствования процесса принятия управленческих решений на торговом предприятии. Теперь, во второй главе, мы можем подробнее рассмотреть анализ хозяйственной деятельности торгового предприятия ОАО «Луна», а следом рассмотреть несколько возможных путей совершенствования процесса принятия управленческих решений на данном предприятии.

Глава 2 Анализ принятия управленческих решений в ОАО «Луна» и их оценка

2.1 Характеристика предприятия ОАО «Луна»

В качестве исследуемой организации в данной курсовой представлено, Открытое Акционерное Общество «Луна», которое было образовано 3 мая 2001 г. и зарегистрировано 31 мая 2001 г.

Юридический адрес: Тольятти; Московский проспект 45; офис 226

E-mail:info @ luna..ru

Факс: (495) 967-99-19 (многоканальный).

Целью создания ОАО «Луна» является осуществление торговой деятельности, направленной на удовлетворение социальных и экономических интересов учредителей и работников ОАО «Луна».

Исходя из цели, ОАО «Луна» осуществляет следующие виды деятельности:

- розничная торговля промышленными товарами;

- деятельность, подлежащая лицензированию, может осуществляться только после получения соответствующих лицензий.

Успех компании основывается на таких основных принципах работы, как гарантия качества, надежность и профессионализм.

Вся продукция ОАО «Луна» имеет российские сертификаты соответствия:

- Санитарно-эпидемиологическое заключение

- Сертификат соответствия

- Сертификат RaumPlus

- Диплом

Трудовой режим ОАО «Луна» определяется месячными графиками выхода на работу сотрудников, в которых указывается число рабочих дней и время начала-окончания работы.

Магазин «Луна», на котором осуществляет свою деятельность данное предприятие, с индивидуальной формой обслуживания покупателей. магазине работают 22 человека, в том числе:

· Директор – 1 чел.

· Товаровед – 2 чел.

· Администратор – 2 чел.

· Продавец – 7 чел.

· Кассир-операционист – 2 чел.

· Охрана – 5 чел.

· Уборщица -3 чел.

Схеме производственной и организационной структуры управления представлена на рисунке 2.1.1. Рисунок 2.1.1

Директор является первым лицом предприятия ОАО “Луна”, её фактическим и документальным представителем, руководит всеми видами деятельности предприятия, контролирует работу структурных подразделений, несет ответственность за финансовое состояние предприятия.

Товароведы отслеживают и отвечают за ассортимент: ведут учет остатков товаров, переговоры с поставщиками, осуществляют заказ и приёмку товаров, дают распоряжения продавцам о правильности и последовательности выставления товаров в торговый зал.

Администратор является руководителем конкретного торгового предприятия, организует и контролирует все торговые и рабочие процессы в магазине. В подчинении администратора находятся абсолютно все работники торгового зала, склада, и технический персонал.

Продавцы осуществляют размещение ценников, следят за внешним видом мебели, консультируют покупателей по всем вопросам, связанным с товаром.

Кассиры осуществляют наличный расчет с покупателями: подсчитывают итоговую сумму, получают наличные, выдают сдачу, расчетный чек, выписку гарантийного талона.

Охрана – осуществляет охранную деятельность предприятия, охраняет данный объект.

Уборщицы поддерживают торговое помещение в чистоте.

Рассмотренная краткая характеристика предприятия поможет провести исследование по заданной теме курсовой о потребительской экспертизе.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей на предприятие ОАО «Луна»

Технико-экономический анализ – это глубокое исследование экономических явлений на предприятии, то есть выявление причин отклонения от плана и недостатков в работе, вскрытие резервов, их изучение, содействие комплексному осуществлению экономической работы и управлению производством, активное воздействие на ход производства, повышение его эффективности и улучшение качества работы.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия ОАО «Луна» представлена в таблице 2.2.1

Таблица 2.2.1

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности на предприятия ОАО «Луна»

Показатели

2006

2007

2008

Изменения, %

2008 / 2006

2008 / 2007

Товарооборот розничный, тыс. руб.

53963,000

54977,710

56151,000

104,00

102,10

Товарооборот по покупным ценам, тыс. руб.

44779,000

45562,630

46129,000

103,02

101,24

Численность персонала, чел.

- работающих

- торгово-оперативных работников

- продавцов

20

8

4

20

8

4

22

8

5

110

100

125

110

100

125

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

- работающих

- торгово-оперативных работников

- продавцов

9700,000

10150,000

10900,000

9900,000

10210,000

11550,000

10000,000

10300,000

11900,000

103,10

101,50

109,20

101,00

100,90

103,00

Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

- одного работника

- одного торгово-оперативного работника

- одного продавца

80,200

63,250

64,000

80,960

63,850

64,610

81,560

64,470

65,310

101,70

101,90

102,00

100,70

100,90

101,10

Валовой доход, тыс. руб.

9184,000

9415,080

10022,000

109,13

106,45

Уровень валового дохода, %

17,02

17,12

17,84

104,87

104,22

Издержки обращения тыс. руб.

4112,000

4127,190

4231,050

102,90

102,50

Прибыль от продаж, тыс. руб.

2239,300

2663,700

2790,900

124,60

104,70

Рентабельности, %

17,02

17,13

17,85

104,88

104,20

Из данной таблицы видно, как меняется валовый доход, из-за изменения товарооборота в розничных и покупных ценах. Этот показатель увеличился с 2007 на 2008 год более, чем с 2006 на 2007, так как в это время товарооборот по покупным ценам понизился, а по розничным ценам повысился, относительно значений 2006-2007 годов. Уровень валового дохода изменился за счет изменения валового дохода и товарооборота в розничных ценах, он также увеличился более с 2007 на 2008 годы. Прибыль от продаж за все три года увеличивалась, из представленных данных о валовом доходе и издержках обращения. А также из данных таблицы видно, как менялись значения рентабельности за три года, которые находятся отношением значений валового дохода и товарооборота в розничных ценах соответственно.

В таблице 2.2.1 показано сравнение основных экономических показателей деятельности предприятия ОАО «Луна» и выявлены изменения в деятельности этого предприятия. Они показывают что ОАО «Луна» успешно повышает свои показатели. Следом проделаем анализ использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО «Луна».

2.3 Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО «Луна»

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Рациональное использование промышленно-производственного персонала – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

В таблице 2.3.1 показан расчет показателей производительности труда и средней заработной платы, а также фонда оплаты труда за 2006- 2008 годы

Таблица 2.3.1

Расчет показателей производительности труда, средней заработной платы и фонда оплаты труда за 2006-2008 г. на предприятии ОАО «Луна»

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Динамика %

Абсолютное отклонение (+/-)

2008 г. к 2006г.

2008 г. к 2007г.

2008 г. к 2006г.

2008 г. к 2007г.

Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс. руб.

53963

54977,71

56151

104,0

102,1

2188

1173,29

Численность работников, чел.

- всего

- в том числе торгово-оперативных работников

- из них продавцов

20

8

4

20

8

4

22

8

5

110

100

125

110

100

125

2

0

1

2

0

1

Выработка, тыс. руб.

- на одного работника

- на одного торгово-оперативного работника

- на одного продавца

2698

6745

13490

2748,9

6872

13744

2807

7018

14037

104,04

104,05

104,05

102,11

102,12

102,13

109,000

273,000

547,000

58,100

146,000

293,000

Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

- одного работника

- одного торгово-оперативного работника

- одного продавца

80,2

63,25

64

80,96

63,85

64,61

81,56

64,47

65,31

101,7

101,9

102,0

100,7

100,9

101,1

1,36

1,22

1,31

0.6

0,62

0,7

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

- работающих

- торгово-оперативных работников

- продавцов

461

506

256

459

510,81

258,43

487

512,69

260,32

105,6

101,3

101,6

106,1

100,4

100,7

26

6,69

4,32

28

1,88

1,89

В таблице 2.3.1 виден расчет показателей производительности труда, средней заработной платы, а также фонда оплаты труда за указанный промежуток времени. Выработка, которая зависит от значений товарооборота в розничных ценах-1 и численности работающих-2 (находиться отношением данных показателей-1/2), с каждым годом увеличивается. Среднегодовая заработная плата также увеличивается с каждым годом. Данный показатель зависит от показателей фонда оплаты труда-3 и количества работающего персонала-2, находиться отношением данных показателей-3/2.

В таблице 2.3.2 показано влияние организации труда продавцов на уровень их производительности труда

Таблица 2.3.2

Влияние организации труда продавцов на уровень их производительности на предприятии ОАО «Луна»

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Отклонение

2008 г. к 2006г.

2008 г. к 2007г.

1

2

3

4

5

6

1.Среднегодовая численность продавцов, чел.

4

4

5

1

1

2. Колличество рабочих дней в году за вычетом очередных отпусков, дни

217

219

220

3

1

3. Колличество отработанных дней в среднем на одного продавца, дни

217

219

220

3

1

4. Совокуный фонд рабочего времени чел.-дн.

434

438

440

6

2

5. Величина используемого рабочего дня

434

438

440

6

2

6. Уровень организации труда, %

100

100

100

0

0

Из таблицы 2.3.2 видно, как, на предприятии ОАО «Луна», влияют организации труда продавцов на уровень их производительности. 1 показатель – численность продавцов увеличилась за 3 года на 1 человека. Значения количества рабочих дней в году и количества отработанных дней в среднем на одного продавца, за 3 года, изменились одинокого, с 2006 -2008 годы на 3, а с 2007-2008 годы на 1. Совокупный фонд рабочего времени также увеличился, как и величина используемого рабочего дня, одинокого. Следует также отметить, что уровень организации труда, выполнен по плану за все 3 года и равен 100 %.

2.4 Анализ структуры и динамики товарооборота на предприятии ОАО «Луна»

Товарооборот относится к числу важнейших показателей плана экономического и социального развития. Он оказывает влияние как на производство, так и на потребление.

Розничный товарооборот по своему составу не является однородным. В его состав входит сумма продажи товара населению через розничную торговую сеть и предприятия общественного питания, а так же продажи товаров предприятиям, учреждениям и организациям.
Большая часть розничного товарооборота непосредственно связана с личным потреблением и покупательными фондами населения.

В динамике розничного товарооборота находят отражение систематический рост производства, с одной стороны, непрерывный подъём, благосостояние культуры населения – с другой. Он оказывает также большое влияние на все количественные и качественные показатели работы торговых предприятий и организаций. От объёма и структуры товарооборота зависят также такие показатели, как доходы, прибыль, рентабельность, сумма и уровень издержек обращения, фонд оплаты труда, численность торговых работников, финансовое состояние предприятий и др. Большое значение в выполнении и перевыполнении планов товарооборота, изыскании резервов по его увеличению, улучшению обслуживания населения имеет систематический контроль и тщательный анализ этих планов. Рассмотрим теперь динамику товарооборота на предприятии ОАО «Луна». Показатели розничного товарооборота за 2006-2008 годы представлены в таблице 2.4.1

Таблица 2.4.1

Показатели розничного товарооборота ОАО «Луна» за 2006 по 2008 годы

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Динамика %

2008 г. к 2006г.

2008 г. к 2007г.

1. Розничный товарооборот всего, тыс. руб.

54395

55346,91

56151

103,2

101,5

2. Численность обслуживаемого населения, чел.

7500

7600

7900

105,3

103,9

3.Покупательские фонды населения, тыс. руб.

75000

76000

79000

105,3

103,9

Анализ данных таблицы 2.4.1 показывает, что розничный товарооборот за исследуемые годы, повысился, также как численность обслуживаемого населения, отчего повысились и покупательские фонды населения.

В таблице 2.4.2 изображены расчеты показателей розничного товарооборота на предприятии ОАО «Луна»

Таблица 2.4.2

Расчет показателей розничного товарооборота ОАО «Луна»

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Динамика %

Абсолютное отклонение (+/-)

2008 г. к 2006г.

2008 г. к 2007г.

2008 г. к 2006г.

2008 г. к 2007г.

1. Розничный товарооборот всего, тыс. руб.

54395

55346,91

56151

103,2

101,5

1756

804,09

2. Численность обслуживаемого населения, чел.

7500

7600

7900

105,3

103,9

400

300

3.Покупательские фонды населения, тыс. руб.

75000

76000

79000

105,3

103,9

4000

3000

4. Товарооборот в расчете на одного человека, тыс. руб.

7,195

7,234

7,308

98,8

98,3

-0,087

-0,126

5. Процент охвата покупательских фондов населения, %

71,95

72,34

73,08

98,8

98,3

-0,087

-0,126

6. Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс. руб.

53963

54977,71

56151

104,0

102,1

2188

1173,29

Из представленной выше таблицы 2.4.2 видно, что численность обслуживаемого населения растет, за счет чего растут и другие показатели. Первые три показателя были рассмотрены ранее, в предыдущих таблицах. Товарооборот в расчете на одного человека растет, за счет роста числа покупателей и товарооборота. От показателя товарооборота в расчете на одного человека зависит процент охвата покупательских фондов.

В таблице 2.4.3 показан расчет товарооборота и отклонения численности торговых работников.

Таблица 2.4.3

Расчет отклонения численности торговых работников ОАО «Луна»

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Динамика %

Абсолютное отклонение (+/-)

2008 г. к 2006г.

2008 г. к 2007г.

2008 г. к 2006г.

2008 г. к 2007г.

1. Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс. руб.

53963

54977,71

56151

104,0

102,1

2188

1173,29

2. Численность работающих всего, чел.

20

20

22

110

110

2

2

2.1. Торгово-оперативных работников

8

8

8

100

100

0

0

2.1.1. В том числе продавцов

4

4

5

125

125

1

1

Из таблицы 2.4.3 наблюдается небольшое повышения числа работающих на предприятии и соответствующее повышение товарооборота ОАО «Луна». Согласно данным таблицы, отчасти, благодаря повышению численности работников на предприятии и их добросовестному труду, повышается и товарооборот.

2.5 Анализ технологии принятия управленческих решений и оценка их эффективности на предприятии ОАО «Луна»

Рассмотрим данный раздел на примере сложившейся ситуации на предприятии ОАО «Луна». Согласно, приведенным материалам о проделанной работе по выявлению проблем, руководством предприятия ОАО «Луна» была выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведем их в виде дерева решений на рисунке 2.5.1


Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы представлен на рисунке 2.5.2

Согласно приведенному алгоритму выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности предприятия ОАО «Луна» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:




1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела предприятия

2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности предприятия за каждый квартал

3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе

4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс»

5. Провести исследование рынка строительных материалов и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

- во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;

- во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;

- в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Из предложенных способов решения проблемы два н удовлетворили фирму сразу:

- во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

- во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. предприятие имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.


Для этого составили следующее дерево целей, которое изображено на рисунке 2.5.3.

В соответствии с приведенным деревом решений устанавливаются все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности предприятия. Предприятие ОАО «Луна» выделяет следующие рисковые ситуации:

- Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков с целью не допущения остановки производственного процесса;

- Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса производства и на штрафные санкции;

- Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может вызвать застой готовой продукции на складе;

Для локализации приведенных рисковых ситуаций приводится вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сбытовой сети. Имеется в виду, что необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и отгрузок, чтобы избежать не цикличности в процессе реализации. Тоесть график должен быть составлен таким образом, чтобы в каждый отрезок времени продукцию обязательно получал какой-либо дилер, а если есть необходимость накопить большой объем продукции одному потребителю, то в это время не отгружается продукция другим потребителям.

С другой стороны, необходимо производить несколько видов продукции, а не делать ставку на какой-либо один товар, так, чтобы существовала взаимозаменяемость.

Во второй главе мы подробно рассмотрели предприятие ОАО «Луна». Сделали его характеристику и проанализировали деятельность за три года (2006-2008 года): рассмотрели основные технико-экономические показатели, сделали анализ использования трудовых ресурсов, проанализировали структуру и динамику товарооборота, а также рассмотрели технику принятия управленческих решений на представленном предприятии.

Глава 3 Мероприятия по совершенствованию процесса принятия управленческих решений на торговом предприятии ОАО «Луна»

3.1 Варианты совершенствования процесса принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Луна»

Для устранения недостатков в работе предприятия можно предложить следующие возможные решения.

1. Осуществить контроль по подсистемам. Контроль должен осуществлять руководитель предприятия, т.к. от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность работы всего предприятия. Общий контроль по подсистемам руководитель может поручить замам, или др. подразделениям. Мы предлагаем осуществить контроль по подсистемам по следующей таблице. Предметы контроля по подсистемам представлены в таблице 3.1.1

Таблица 3.1.1

Предметы контроля по подсистемам

Подсистема системы менеджмента

Предмет контроля

1. Научное обоснование системы

2. Целевая подсистема

3.Функциональная подсистема

4. Обеспечивающая подсистема

5. Внешняя среда

6. Управляющая подсистема

1.1 наличие и достоверность прогноза воспроизводственных циклов

1.2 применение научных подходов и принципов менеджмента

2.1 Стратегия предприятия

2.2 Дерево целей предприятия на перспективу

2.3 Нормативы конкурентоспособности услуг на конкретных рынках

2.4 Экономическая эффективность системы менеджмента фирмы

3.1 Обоснованность состава функций менеджмента

3.2 Отражение функции менеджмента в положениях о подразделениях предприятия и должностных инструкциях

3.3 Наличие нормативно-методических документов, регламентирующих порядок и методы выполнения функций менеджмента

4.1Качество информации

4.2 Состав и качество законодательных актов по различным аспектам менеджмента

5.1 параметры макросреды

5.2 параметры развития инфраструктуры региона

5.3 параметры микросреды предприятия

6.1 обоснованность организационной и производственной структур предприятия

6.2 качество положений о подразделениях предприятия и должностных инструкций

6.3 структура , квалификация обеспеченность кадрами

6.4 методы оптимизации управленческого решения

6.5 эффективность системы менеджмента

Для эффективной работы системы управления в целом и системы внутреннего контроля в частности крайне необходим качественный уровень формализации деятельности компании. Формализация деятельности предприятия следует начать с пересмотрения ее организационной структуры. Приведем несколько рекомендаций по формированию организационной структуры:

- управленческие решения связанные с той или иной организационной структуры, дают положительный эффект только в долгосрочном периоде. Смена одной организационной структуры на другую в краткосрочных периодах трансформируют положительный эффект от административно-хозяйственной деятельности топ-менеджера в убытки;

-Документы устанавливающие организационную структуру предприятия должны содержать данные обо всех структурных формированиях всех уровнях управления предприятием, показывать подчиненность звеньев в управлении, описывать основные функции структурных единиц;

- на предприятии должно быть назначено ответственное лицо, координирующее и вносящее изменения в организационную структуру.

Для того чтобы правильно организовать работу по устранению недостатков в регламентации деятельности предприятия предлагаем:

- Ввести в штатное расписание специалиста по вопросам стандартизации, возложив на него функции сопровождения процедур разработки и утверждения внутренних нормативных документов, координацию действий подразделений по регламентации деятельности, выработки единых стандартов составления регламентов, а так же контроля над соблюдением правил работы с документами предприятия.

- произвести систематизацию действующих, недействующих регламентов и инструкций;

Для эффективной реализации функций контроля предлагаем:

-система контроля должна разрабатываться и функционировать строго в пределах утвержденной организационной структуры предприятия и в рамках выполняемых подразделениями функций.

- при разработки стратегии контроля, необходимо принять во внимание, что осуществление контроля в значительной степени ограничено физиологическими возможностями человеческого организма;

- контролируемые центром ответственности параметры должны соответствовать критериям существенности.

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2) четкую формулировку цели – для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3) объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов – логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

На рассматриваемом предприятии мы предлагаем руководству создать вакансию менеджера, который будет выполнять определенные функции, в том числе разрабатывать, составлять и предлагать управленческие решения или, например, предложения по совершенствованию процедур принятия управленческих решений, по нашему мнению, должны заключаться в увеличении степени делегирования полномочий предприятия в сторону отделений, так как :

· часто руководители не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

· не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

· ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

· во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

При решении проблемы повышения качества предоставляемых услуг мы предлагаем следующий вариант

Конечная цель управленческого решения – повышение качества предоставляемых услуг.

Построение дерева цели управленческого решения изображено на рисунке 3.1.1

Проблема и цель – повышение качества услуг в течение полугода.

Рисунок 3.1.1

Дерево цели управленческого решения

Повышение качества услуг


На основании дерева цели можно сделать вывод, что достижению поставленной цели препятствуют материальные, трудовые и, в первую очередь, финансовые трудности. Данное решение относится к функции организации. Принимается на высшей ступени управления директором. Разработка решения.

Повышение качества услуг возможно путем:

· повышения качества сырья и расходных материалов;

· обновления оборудования;

· повышения качества труда работников.

3.2 Итог после проведения мероприятий на предприятии ОАО «Луна» в виде таблиц

Для расчета экономической эффективности от внедренного предложенного мероприятия необходимы данные, представленные в таблице 3.2.1 (значения для расчетов взяты из данных таблиц, представленных выше, для сравнения за промежуток с 2007 на 2008 годы, в годы проведения мероприятия)

Таблица 3.2.1

Исходные данные для расчета экономической эффективности в результате проведения мероприятий на предприятии ОАО «Луна»

п/п

Показатели

Ед.

изм.

Условное

обозначение

Величина

1

Товарооборот в сопоставимых ценах в 2007г.

тыс. руб.

Тсоп

54977,710

2

Прирост товарооборота в сопоставимых ценах в результате внедрения мероприятия (2008г.)

тыс. руб.

Тсоп

1173,290

3

Товарооборот в покупных ценах в 2007г.

тыс. руб.

Тпок

45562,630

4

Прирост товарооборота в покупных ценах в результате внедрения мероприятия (2008г.)

тыс. руб.

Тпок

566,370

5

Валовой доход за 2007 г.

тыс. руб.

ВД

9415,080

6

Прирост валового дохода в результате внедрения мероприятия (2008г.)

тыс. руб.

ВД

606,920

7

Условно-переменные издержки обращения в 2007 г.

тыс. руб.

ИО у-пер

1001,190

8

Прирост условно-переменных издержек обращения в результате внедрения мероприятия

тыс. руб.

ИО у-пер

-

9

Условно-постоянные издержки обращения в 2007 г.

тыс. руб.

ИО у-пост

3126,000

10

Прирост условно-постоянных издержек обращения в результате внедрения мероприятия

тыс. руб.

ИО у-пост

-

11

Издержки обращения в 2007 г.

тыс. руб.

ИО

4127,190

12

Прирост издержек обращения в результате внедрения мероприятия (2008г.)

тыс. руб.

ИО

103,860

13

Прибыль от продаж в 2007 г.

тыс. руб.

П

2663,700

14

Прирост прибыли от продаж в результате внедрения мероприятия (2008г.)

тыс. руб.

П

127,200

15

Рентабельность продаж в 2008 г.

%

R

17,85

16

Затраты на внедрения мероприятия

тыс. руб.

З

3756,000

Из данной таблицы видно, что мы взяли данные значения из представленных выше таблиц, которые изображены во второй главе, о деятельности предприятия ОАО «Луна» за 2007 и 2008 годы.

Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятия представлен в таблице 3.3.2

Таблица 3.3.2

Расчет экономической эффективности в результате проведения мероприятий по совершенствованию процесса принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Луна»

№ п/п

Показатель

Ед.

изм.

Расчетная формула

Расчет

Значение

1

Темп роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах (Тр)

%

Тр=Тсоп*100/ Тсоп

1173,29*100/54977,71

2,13

2

Темп роста валового дохода (Трвд)

%

Трвд=ВД*100/ ВД

606,92*100/9415,08

6,45

3

Темп роста прибыли (Трп)

%

Трп=П*100/ П

127,2*100/2663,7

4,78

4

Увеличение рентабельности продаж (R)

%

R=[(П+П)/(Т+Т)]*100- R

[(2663,7+127,2)/(54977,71+1173,29)]*100-17,85

12,88

5

Относительная экономия условно-постоянных расходов (Эу-пост)

тыс. руб.

[(ИОу-пост/ Тсоп)-( ИОу-пост/( Тсоп+Тсоп))]*( Тсоп+Тсоп)

[(3126/54977,71)-(3126/(54977,71+1173,29))]*( 54977,71+1173,29)

0,667

6

Экономия условно-годовая (Эу-г)

тыс. руб.

Эу-г=Эу-пост

-//-

0,667

7

Годовой экономический эффект (Эг)

тыс. руб.

Эг=П+ Эу-пост

127,2+3126

3253,2

Анализ данных таблицы 3.3.2. показывает, что темп роста розничного товарооборота равен 2,13%, темп роста валового дохода равен 6,45%, темп роста прибыли увеличился на 4,78%,в итоге годовой экономический эффект равен 3253,2, следовательно мероприятие было проведено успешно для предприятия ОАО «Луна», что в дальнейшем повлечет повышение всех положительных показателей, что поспособствует процветанию фирмы.

В представленной третьей главе мы рассмотрели варианты совершенствования процесса принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Луна», провели мероприятия по улучшению деятельности этого предприятия, рассчитали экономические показатели после проведения мероприятия и выявили, что данные мероприятия благотворно влияют на деятельность предприятия ОАО «Луна», что в дальнейшем поспособствует расцветанию данной фирмы.

Заключение

Итак, в завершении работы, хотелось бы отметить основные моменты:

1. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

2. Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (объект)? как делать (технология)? для кого (потребители)? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кому (исполнители)?

3. Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки, возможность кодирования, актуальность.

4. К основным параметрам качества управленческих решений следует относить: показатель энтропии, степень риска вложения инвестиций, вероятность реализации решения, степень адекватности теоретической модели фактическим данным.

5. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения.

Проделав данную работу мы ознакомились с деятельностью предприятия ОАО «Луна», его экономическими показателями, методами принятия управленческих решений, после чего представили возможные варианты по улучшению деяиельности данного предприятия.

В результате деятельности по разработке управленческих решений для предприятия ОАО «Луна» был разработан спектр мероприятий по улучшению процесса принятия управленческих решений.

В процессе разработки управленческого решения были представлены некоторые советы по улучшению работы на предприятии ОАО «Луна».

В заключение работы хотелось бы отметить высокую важность правильного и своевременного принятия управленческого решения, а также актуальность данной проблемы в наше время.

Список используемой литературы:

  1. Балдин К.В. Риск-менеджмент: учебник для вузов, 2006 г. – 368 с.
  2. Горелик О. М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений, - Кронус, 2007 г.
  3. Дуракова И. Б. Управление персоналом. Отбор и найм – М.Издательство «Центр», 2005 – 365 с.;
    Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - 3-е изд. - Минск: «Новое знание», 2000 г. - 336 с.
  4. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. - Киев: МАУП, 2000 г.- 360 с.
  5. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений, 2004 г. – 504 с.
  6. Ларичев О.И. Вербальный анализ решений, 2006 г. -181 с.
  7. Мескон М , Альберт М, Хедоури Ф. «Основы менеджмента»-М. «Дело», 2003 г. – 512 с.
  8. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение–М., 2005. – 339 с.
  9. Полукаров В. Л. Основы менеджмента, 2008 г. – 244 с.
  10. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001 г. – 407 с.
  11. Смирнов Э.А. Управленческие решения: учебник для вузов.– М. Юнити, 2001 г. – 264 с.
  12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- М.: Дело, 2005. – 276с
  13. Хохлов Н.В. Управление риском: учебное пособие для вузов, 2001 г. – 239с.
  14. Черноруцкий И.Г. Методы принятия решенийя, - БХВ - Петербург, 2005 г.
  15. Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учеб. пособие для вузов/ Под редакцией профессора М.И. Баканова – М: ЮНИТИ – ДАНА, 2003 г. – 686 стр.
  16. Эксмо М. Принятие решений с помощью Excel, 2007 г. – 240 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий