Введение
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.
- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.
- Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.
- Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.
- Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
В данной работе я остановлюсь на нетрадиционных методах оценки персонала.
I. Нетрадиционные методы оценки персонала
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.
1. Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работка его коллегами и способность работать в группе.
2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетов результатов всей организации.
3. Во внимание принимается не столько (а во многих случаях и не только) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно недавно – 10-15 лет назад, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний.
При «3600 аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника.
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.
Метод оценки "360 градусов" является методом оценки по компетенциям, которые включают опыт, знания и навыки сотрудника, проявляющиеся в рабочем поведении. Вряд ли Вы будете платить сотруднику только за то, что он знает что-то, но не использует в своей работе, скажем какой-то иностранный язык. Другое дело, если сотрудник активно его использует в работе, знание этого языка является необходимостью, по сути - должностным требованием.
Аттестация – это периодическая оценка соответствия занимаемой должности по аспектам:
профессиональная компетентность
результативность работы
личностные качества
Оценка «360 градусов» - анализ деятельности и профессиональной компетентности сотрудника представителями всех уровней организационной структуры (включая и самого аттестуемого, который дает собственную оценку своей деятельности).
Сильная сторона данной технологии в том,что, реализуясь регулярно, она позволяет контролировать и отслеживать профессиональный рост сотрудников, их соответствие занимаемой должности, что, в свою очередь, является отправной точкой для определения методов работы с кадрами, совершенствуя профессионализм сотрудников и повышая эффективность работы.
Задачи оценки персонала по методу "360 градусов":
Оценить компетентность руководителя с помощью исследования мнения подчиненных, коллег и выше стоящего руководства.
Оценить адекватность самооценки руководителя с помощью сравнения его самооценки с оценкой других членов коллектива.
Провести сравнительный анализ эффективности руководителей компании, выявить наиболее перспективных и успешных руководителей.
Выявить проблемные зоны и зоны развития отдельных руководителей и компании в целом.
Составить план развития каждого руководителя на основе сравнительного анализа.
Этапы работы:
Обсуждение компетенций, которые хотелось бы оценить, их проявления в конкретной деятельности руководителей.
Составление анкет для опроса: бланк самооценки, бланки опроса вышестоящего руководителя, подчиненных, коллег, клиентов (по необходимости).
Выделение сотрудников для анкетирования среди подчиненных, коллег и руководителей тестируемого руководителя (делается кадровой службой);
Анкетирование сотрудников;
Обработка анкет и составление отчета о проделанной работе.
Результаты:
1. На основе общественного мнения с помощью Диагностики «360 градусов» могут быть выявлены такие компетенции сотрудников, как:
профессионализм;
умение организовать работу подразделения;
лидерские качества;
стрессоустойчивость;
умение сотрудничать;
коммуникабельность;
целеустремленность;
умение делегировать полномочия;
умение мотивировать подчиненных;
а также другие компетенции по желанию заказчика.
2. Отчет об эффективности отдельных руководителей и общих тенденциях в руководстве компании;
3. Рекомендации тестируемым руководителям с обозначением сильных и слабых сторон на основе общественного мнения;
4. Обобщение полученных результатов, выводы и рекомендации;
5. Составление сравнительного рейтинга руководителей оценки подчиненных и коллег;
6. Составление рейтинга руководителей по усредненному показателю эффективности;
7. Рекомендации по составлению группы резерва, дальнейшей оценки руководителей, развитию руководителей.
Достоинства метода:
Объективен - оценка со всех уровней организации исключает субъективность.
Многофункционален - метод позволяет получить достоверную информацию, как о конкретных работниках, так и о группе в целом (ценности группы, предпочитаемый стиль производственного поведения и т.п.).
Этапы
1. Подготовительный этап
Создание аттестационного комитета;
Инструктаж сотрудников компании, задействованных в аттестации
2. Аттестация с оценкой «360 градусов»
Результаты:
Оценка результативности работы сотрудников;