Работа филиалов полностью регламентируется и направляется Исполнительной дирекцией.
Филиалы осуществляют функции по месту своего нахождения; собирают, обрабатывают и передают Фонду информацию; поддерживают постоянную связь с потребителями услуг, организуют агитационную и консультационную работу по заключению договоров ОПС и ДПО от имени Фонда с работниками предприятий; ведут персонифицированный учет и т.п.
Основное отличие филиала от представительства: возможность аккумулировать средства пенсионных накоплений и пенсионных взносов, производить выплаты пенсий, в том числе и дополнительных. Возможно также участие филиала в инвестиционном процессе (приобретение региональных ценных бумаг, участие в различных финансовых схемах).
Штатная численность сотрудников филиалов (6 шт) 4-5 человек, представительств (2) 1-2 человека.
2.3. Выбор стратегии
Разработка стратегии фирмы базировалась на анализе конкретного сегмента рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций.
В качестве инструмента выбора стратегии использовалась матрица Томпсона и Стрикланда (Рис. 16). Исходя из результатов анализа ключевых факторов, характеризующих состояние МН БПФ, анализа стратегического положения на рынке и анализа стратегических альтернатив, в качестве эталонной стратегии долгосрочного развития МН «Большого пенсионного фонда» предлагается выбрать стратегию концентрированного роста.
Конкретными типами реализации данной стратегии Фондом являются:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой необходимо сделать все, чтобы завоевать лучшие позиции;
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для существующих услуг;
- стратегия развития услуг, предполагающая решение задачи роста за счет внедрения новой услуги на уже освоенном рынке.
Усиление позиции на рынке предполагается за счет увеличения доли рынка, т.е. более полного охвата существующей клиентской базы.
Реализации стратегии развития рынка предполагается через выход на новые рынки за счет привлечения клиентов из других отраслей промышленности, а также увеличения доли клиентов – физических лиц, за счет работников бюджетной сферы и жителей муниципальных образований.
Под внедрением новой услуги понимается создание профессиональных пенсионных систем, после принятия соответствующего закона, а также внедрение паритетных схем негосударственного пенсионного обеспечения, при которых отчисления в Фонд будут делать и работодатели и работники.
2.4. Оценка выбранной стратегии
Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности любой организации. В конечном счете, именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность негосударственного пенсионного фонда и способность к достижению намеченных целей. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия Фонда с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.
Исходя из этого, оценка выбранной стратегии осуществлена виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность осуществления стратегии.
Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям МН БП.
Цели МН БПФ, несомненно, отражают стремление к лидерству и несут в себе направленность на расширение границ существующих возможностей. Даже название фонда несет в себе определенную функциональную нагрузку.
География клиентов МН БПФ диктовала логику выбора организационной структуры Фонда - линейно-дивизиональной, с четким планированием деятельности и контролем в центре, проведением общей стратегии с учетом местных особенностей в регионах.
Руководства Фонда отвечает всем требованиям, предъявляемым к руководителям такого ранга с учетом специфики деятельности.
Сотрудники Фонда – высококвалифицированные специалисты, многие из которых работают в пенсионной отрасли несколько лет. За прошедший год большая часть сотрудников получила уникальный опыт работы в области обязательного пенсионного страхования, новом для НПФ виде деятельности. Кроме того, Фонд на постоянной основе проводит повышение квалификации персонала, проводя обучающие и консультационные семинары, разрабатывая и распространяя методические рекомендации по всем направлениям деятельности.
Говоря о конкурентной позиции МН БПФ, следует отметить, что, реализуя социальную политику крупных работодателей, Фонд имеет огромные преимущества перед открытыми, т.е. рыночными фондами. Кроме того, на «своем» сегменте рынка, т.е. при обслуживании предприятий, входящих в корпоративную систему, Фонд теоретически имеет приоритет, а практически вообще не имеет конкурентов. Объем этого сегмента рынка охвачен не до конца, что в совокупности с условиями наибольшего благоприятствования, говорит об огромных возможностях, которые следует использовать.
Однако, все же емкость корпоративного сегмента пенсионного рынка ограничена, поэтому Фонд работает и на открытом рынке. В качестве иллюстрации можно привести существующую практику работы с Администрациями муниципальных образований. Для привлечения в клиентов - работников предприятий и организаций бюджетной сферы, Фонд заключает соглашения о социальном партнерстве с Администрациями регионов и муниципальных образований, стороны создают совместную рабочую группу, которая вырабатывает план совместных мероприятий, возможные направления инвестирования средств в муниципальные объекты и т.п. Подобные соглашения привлекают всеобщее внимание и широко освещаются в местных и региональных СМИ, что способствует повышению общественного мнения и укреплению доверия к Фонду со стороны клиентов.
МН БПФ осуществляет дифференцированный подход к клиентам. Для физических лиц в зависимости от возраста предлагаются разные варианты пенсионных накоплений, для юридических – широкий спектр пенсионных схем, как с коллективной, так и с индивидуальной организацией страхования.
Естественно, необходимо отметить один из ключевых моментов - преимущества, которые получил Фонд, работая с группой компаний СУАЛ, ТМК и РЕНОВА. Фонду повезло, потому что Сибирско-уральская алюминиевая компания, Трубная металлургическая компания, ЗАО «РЕНОВА» – это примеры реальной, а не абстрактной социальной ответственности, которая есть, но проявляется по большим праздникам.
Про СУАЛ необходимо сказать отдельно - это одна из немногих корпораций в стране, где разработан и внедрен единый социальный стандарт. Он существует де-факто с момента ее основания, то есть с 1996 года. А де-юре окончательно оформлен в конце 2002 года. То есть с конца 2002 года у компании есть структурированная система взаимоотношений со своими работниками по различным программам, включая пенсионное обеспечение. И НПФ очень органично вписался в эту систему.
Аналогичная стратегия выбрана и Трубной металлургической компанией (ТМК), ЗАО «Ренова». Это очень большое подспорье для Фонда, потому что не приходится «продираться» через вопросы типа «зачем надо быть социально ответственным» или «зачем тратиться на социальные программы» – это уже сформулировано в самом подходе работодателей к своим работникам. А когда есть структурированная пенсионная стратегия, то сравнительно просто дополнить ее деятельностью по обязательному пенсионному страхованию, а в дальнейшем и деятельностью по профессиональному пенсионному страхованию.
На сегодняшнем этапе развития пенсионного рынка ключевой фактор – доверие работников, потенциальных клиентов к тому или другому НПФ. На чем оно основывается и на что в первую очередь обращается внимание? Очевидно, что НПФ должен выполнять две функции – вести пенсионные счета своих участников и выплачивать пенсии. И реалии сегодня показывают, что уровень и степень доверия застрахованных лиц к фонду тем выше, чем нагляднее и доступнее для понимания и контроля реализация этих двух функций, информация о том, в каком объеме и на каких условиях по каким программам выплачиваются пенсии. На деле большинство в первую очередь интересуют не столько проценты инвестиционного дохода или объем пенсионных резервов, а наличие и размер реальных пенсионных выплат. И именно у корпоративных пенсионных фондов, в том числе у Большого пенсионного фонда, есть история не только накопления пенсионных резервов и результат инвестирования, но еще и история выплаты пенсий. Наряду с понятными гарантиями работодателя именно это являлось одной из главных причин выбора работниками металлургической отрасли МН БПФ.
В нашем случае сыграла свою роль и специфика отрасли. В металлургии работают династиями и часто в одной семье, например, дед получает ветеранскую пенсию, отец имеет пенсионный счет дополнительного пенсионного обеспечения в МН БПФ, а сын получает возможность открыть накопительный пенсионный счет в рамках системы обязательного пенсионного страхования. На предприятиях группы СУАЛ система дополнительного пенсионного обеспечения сложилась достаточно давно, есть уже опыт выплат, индексации этих выплат.
Поступления в НПФ – это вклады учредителей, пенсионные взносы, накопительная часть пенсии, доход от размещения средств, целевые взносы вкладчиков, а также благотворительные взносы и другие законные поступления. Таким образом, это понятие включает как средства, предназначенные для накапливания в интересах клиентов НПФ, так и средства, которые фонд может использовать для финансирования своего существования и развития. Увеличение числа вкладчиков и, следовательно, активов, сообщает Фонду устойчивый рост.