регистрация / вход

Формирование культуры организации в режиме дистанционного взаимодействия

Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики Институт Менеджмента Курсовая работа На тему: «Формирование культуры организации в режиме дистанционного взаимодействия».

Московский Государственный Университет Экономики, Статистики

и Информатики

Институт Менеджмента

Курсовая работа

На тему:

«Формирование культуры организации в режиме дистанционного взаимодействия».

Москва, 2010

Оглавление

Введение. 2

Глава 1. Организационная культура. 2

Глава 2. Дистанционное взаимодействие. 2

Глава 3. Формирование культуры. 2

Глава 4. Примеры дистанционного взаимодействия в организации. 2

Заключение. 2

Источники: 2

Введение.

В мире всё большей популярностью пользуются дистанционные методы взаимодействия, такие как телефон и интернет. Они позволяют человечеству экономить время, а, как известно, время – это деньги. Также благодаря дистанционным методам взаимодействия стало намного проще кого-либо найти и передать информацию. Если раньше, чтобы найти человека, надо было приехать к нему на работу, там узнать что этот человек заболел и если вам очень надо, то можно его найти дома. Дальше вы бежали к этому человеку домой, оказывалось, что он пошёл в больницу, и приходилось спрашивать его соседей и т.д. А сейчас почти у всех есть мобильный телефон и можно просто позвонить человеку, чтобы узнать, где он, и может быть даже не нужно больше с ним встречаться лично, а можно по телефону сообщить всю необходимую информацию.

Но есть в дистанционном взаимодействии и свои минусы. Люди значительно отдалились друг от друга. Если раньше нам просто приходилось знать всех соседей, потому что у кого-то одного есть телефон и все ходят к нему звонить, или просто понадобилась соль. Да просто чтобы с человеком поговорить, надо было его увидеть. То теперь мы дай Бог знаем своих соседей на этаже. У нас пропал личный интерес в прямом общении. Сузился круг общения до коллег, самых близких друзей и семьи.

Также как с соседями обстоят дела и на работе. Мы по ICQ или телефону передаём информацию коллегам в соседней комнате, отправляем E-mail с заказом поставщику или получаем факс от сотрудника, который теперь вообще может работать дома, только потому, что у него дома есть необходимое оборудование и доступ к интернету.

Как же в таких условиях можно говорить о близких, дружественных отношениях с коллегами? Как сформировать культуру в организации? Её индивидуальную атмосферу?

Именно на эти вопросы отвечает данная работа. В ней раскрыты аспекты формирования организационной культуры в современном мире. Рассмотрено, как можно донести до всех сотрудников моральные принципы организации и как убедить людей, работающих в компании в правильности именно этих принципов.


Глава 1. Организационная культура.

Что же такое организационная культура и зачем её формировать? Прежде всего, дадим вполне научное определение.

Организационная культура (корпоративная культура) - это совокупность ценностей, идей, взглядов, разделяемых всеми членами одной организации, которая задаёт людям ориентиры их поведения и действий. Взгляды, идеи, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы отдельных членов организации, или интересы компании в целом. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства морального и материального окружения организации - стиль поведения и общения, традиции и символику, внешний вид.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как на важнейший ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Организационная культура – это важнейший элемент для привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность второго уровня, духовные потребности: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри компании имеет не только материальную сторону, но и духовную.

Формируя организационную культуру, необходимо чётко понимать, что ею невозможно управлять. Можно только создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от того к какому типу личности он относится, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как специфична компания и её сотрудники.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, индивидуальные особенности каждого сотрудника, личность её руководителя, стиль руководства и управления (консультативный, партнёрский, авторитарный, демократический), процессы принятия решений, характер контактов между персоналом распространение и обмен информацией.

В современной России существует четыре разновидности организационной культуры:

График 1.

Разновидности организационной культуры.


1. Если организация функционирует на основе системы стандартов, правили процедур, соблюдение которых должно гарантировать её эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определённые трудовые обязанности. Основным источником власти являются не определённые качества сотрудника, а то, какое положение сотрудник занимает в иерархический структуре компании. Все решения принимаются исключительно руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных компаниях, работающих на вполне стабильном рынке и имеющих твёрдые позиции.

2. Ещё один тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является и менеджером, и хозяином. Помимо административной власти, он также наделён явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но тем не менее последнее слово всегда остаётся за руководителем. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях компании. Но за ними осуществляется более серьёзный контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно данный факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают те компании, которые находятся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и лёгкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от профессиональных и личностных качеств её лидера.

3. Некоторые российские фирмы успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной корпоративной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем личной ответственности и профессионализма. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для реализации личных интересов и инициативе сотрудников, та и для удовлетворения амбиций. В её основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчинённые обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и чёткое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются общинные, товарищеские отношения между сотрудниками организации. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются совместно. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, придерживающиеся этого типа организационной культуры, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, дизайнерских студиях, архитектурных бюро.

4. Последняя разновидность корпоративных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение определённых задач. Организации с целевой культурой имеют довольно размытую структуру управления. Но, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь чётко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жёстко контролируется, и периодически прибегают к системе отчётности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчёркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации компании. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия фирмы связана с понятиями руководства, так как именно руководители, владеющие полным спектром полномочий, создают внешний и внутренний имидж предприятий. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм, компаний и предприятий. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчёт, что идеальный имидж любой организации должен исходить из её целей. Руководство предприятия обязано не только создавать культуру своей фирмы, но и нести ответственность за неё, чего в России пока не наблюдается.


Глава 2. Дистанционное взаимодействие.

Для начала стоит отметь, что у человека существует три основных канала восприятия информации от другого. К ним относятся:

  • Визуальный – 60%;
  • Аудиальный - 30%;
  • Смысловой - 10%.

Рис.1. Каналы восприятия.

Всё чаще в жизни мы прибегаем к дистанционному взаимодействию. Это может быть дистанционное обучение в вузах, при котором студенту и преподавателю можно вообще не появляться в институте и практически не встречаться лично. Можно проходить тестирования в режиме on-line, писать эссе и отправлять их по почте или же делать какие-либо научные или семестровые работы и выкладывать их в электронной среде. Наверное единственное время когда студенты и преподаватели должны встречаться это для защиты курсовых и дипломных работ. Ведь даже экзамен можно получить автоматом, благодаря выполнению всех заданий в электронном виде.

Это позволяет экономить время и совмещать учёбу, например, с работой или решением личных проблем. И к концу обучения уже иметь стаж работы и приличную должность.

Но в этом есть свои минусы. Студент не учится говорить. Он не получает навыка убеждения, который нарабатывается во время сдачи экзаменов и зачётов, он не получает навыка участия в дискуссиях и потом просто не сможет отстаивать своё мнение и грамотно представлять свои проекты. Также при дистанционном взаимодействии на много уменьшается возможность контроля. Невозможно проследить сделал ли какую-либо работу студент сам или ему её написали друзья или родители. Даже в режиме on-line невозможно проследить, кто сидит за компьютером и выполняет задание. Таким образом, почти пропадает смысл обучения – получение знаний. Ведь все задания выполняются ради «галочки», чтобы получить диплом и не прослеживается заинтересованность. А работа уже есть, уже успел за 4 года подняться по карьерной лестнице. И не хватает лишь диплома, тоже для «галочки», мол «я добился успеха не просто так, я образованный, у меня есть диплом о высшем образовании».

Такая тенденция набирает всё большие обороты, особенно в России. И это касается не только образования, но и работы, и социальных движениях, социальной ответственности.

С одной стороны очень удобно работать дома. В комфортных условиях домашней обстановки сидеть за компьютером и, попивая чай, выполнять задание. Но почти никто не задумывается, что дома производительность труда намного снижается, потому что дома существует много отвлекающих факторов и вообще атмосфера не способствует трудовой деятельности. Дома есть люди, которые хотят, чтобы с ними пообщались и уделили им внимание, дома хочется полениться, и сознание переключается на домашние заботы. Приготовить ужин, убраться, а потом вспоминаешь, что давно хотел помыть окна. К тому же нельзя целыми днями сидеть дома. Когда мы ездим на работу, мы выходим на улицу, хотя бы не на долго, и двигаемся, а когда мы сидим дома мы практически не двигаемся и находимся в замкнутом помещении, куда почти не попадает свежий воздух, что очень вредно для здоровья. Так что лучше для работы выбирать нудное сидение в офисе, чем домашний уют и комфорт.

К тому же в режиме дистанционного взаимодействия очень сложно формировать культуру организации. Ведь, чтобы её формировать, надо знать личностные характеристики каждого сотрудника организации. Надо к каждому человеку найти персональный подход, мотивировать его индивидуальным подходом.

А при дистанционном взаимодействии часто искажается личность, происходит не правильное восприятие, зачастую такое, каким хочет его создать человек.

Например, появляется возможность использовать психологические маркеры в визуализации себя. Например, рамочный метод восприятия. Можно помещать своё изображение на благоприятном фоне. Например, изобразить, как человек что-то рассказывает и показывает заинтересованной публике, а реально никто и не подумает, какую информацию вы доносите. Важно, что человек, увидевший вас на таком изображении, подумает, что вы лидер, умеете заинтересовать и владеете интересной и полезной информацией, а для любой работы это очень выгодный свет сотрудника.

Всем известно, что «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать», ведь информация, которую мы воспринимаем зрением, намного лучше понимается, усваивается и больший процент остаётся в памяти. А исходя из того что существует очень много методов визуального обмана, человек может создать приемлемую для него картину восприятия его окружающими и это будет эффективнее, чем рассказ о вас окружающими.

Одной из разновидностей субмодальности являются визуальные (зрительные) – ассоциированность или диссоциированность, размер, яркость, расстояние, чёткость, цветность, контрастность, передний (задний) план, угол и точка зрения, подвижность, рамка, непрерывность визуального ряда, блеск, плотность изображения, блеск, стереоскопичность (глубина, объёмность), форма и многое другое.

Согласно результатам, полученным в ходе многочисленных психологических экспериментов, учёными был сделан вывод, что цвет определённым образом влияет на восприятие человеком веса тела, температуры помещения и оценку удалённости объекта.

Так, красный, жёлтый, оранжевый цвета визуально приближают предмет, увеличивая его объем и как бы "подогревая" его. Синий, чёрный, голубой и фиолетовый - визуально отдаляют объект, уменьшают и "охлаждают" его.

Таким образом, с помощью выбора определённого цвета человек может управлять восприятием его другими людьми.

Все эти методы можно описать одним понятием, как фрейм (англ. рамка). С помощью него мы можем формировать желаемое отношение к любой информации. Этот метод часто используется в PRе, рекламе, продажах, да и вообще в любом убеждении людей.

Самый простой - визуальный фрейм. Например, представьте себе фотографию совершенно не известной вам личности. Если её поместить в окружение радостной семьи, то у нас возникнет приятное и добродушное восприятие этого человека, а если мы увидим эту фотографию на доске «их разыскивает милиция» мы сразу решим, что это человек правонарушитель, бандит и вообще очень плохой со скверным характером.

То в какой обстановке мы воспринимаем ту или иную информацию, влияние на наше восприятие её. Это влияние бессознательное, но очень хорошо влияет на нас.

Из более жизненных примеров можно привести предвыборные организации. Политтехнологи, раскручивающие своего кандидата в народолюбцы. Готовятся к размещению в СМИ фотографии этого кандидата: одна, где кандидат общается с радостными студентами с улыбающимися лицами, другая, где он рядом с хорошо одетыми стариками выражающими почтение в глазах, третья - на фоне шикарного города с чистыми улицами, красивыми женщинами и дорогими машинами под голубым солнечным небом... Пять-десять разных фотографий с одним и тем же человеком, у которых есть что-то общее... что-то неуловимое сознанию, но приятное глазу и милое сердцу.

Или представьте рекламу: «самые лучшие вентиляторы производит компания Х! Они освежат вас в любом помещении обладают функциями…», представьте себе эту рекламу где-нибудь в средней полосе России например в октябре. И кому нужны вентиляторы, когда на улице +10. А теперь представьте себе ту же рекламу в том же месте и в то же время только перед ней написать фразу: «Ожидается неожиданное и длительное потепление в средней полосе России». Реклама сразу становится наиболее актуальной, чем скажем реклама тёплых курток.

С помощью фреймов можно не только формировать культуру организации и привлекать внимание клиентов, но и устранять конкурентов, при этом всё законно и достаточно просто. Стоит только овладеть необходимыми навыками визуальных и речевых фреймов.

Этот метод поможет сформировать необходимое компании представление об организации, как у потребителей, так и у сотрудников организации. Особенно удобно пользоваться фреймами в режиме дистанционного взаимодействия, когда человек не слышит, как вы говорите, и не видит реальной структуры и процесса взаимодействия компании.

Так что в дистанционном взаимодействии очень много своих плюсов и минусов, а так же много факторов, которые влияют на выбор того или иного способы общения. Существует множество приёмов и методов, которыми невозможно пользоваться при живом общении, а при дистанционном взаимодействии они приобретают особую важность. С помощью этих методов можно добиться удивительных результатов, которых не достичь при личной встрече и на живых переговорах. А для каких-то людей дистанционное взаимодействие это просто спасение, так ка они не блещут на людях и не умеют говорить, но при этом шикарные специалисты.


Глава 3. Формирование культуры.

Для формирования культуры организации можно выявить основные механизмы.

Первичные механизмы:

1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

2. критерии распределения поощрений и вознаграждений;

3. намеренное создание образцов для подражания;

4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

5. критерии отбора при приёме на работу, повышении в должности и увольнении.

Даже в режиме дистанционного взаимодействия сотрудников можно сформировать корпоративную культуру компании. Для этого надо создать первичное представление у самих руководителей, какой они хотят видеть компанию, атмосферу внутри неё, специфические навыки и деятельность компании.

Далее надо подумать, какой хотят видеть организацию её сотрудники, что может служить мотивацией для работы, какие условия труда приемлемы для тех или иных сотрудников. Возможно, кому-то важен гибкий график работы, а для кого-то необходим хороший трудовой коллектив. Дистанционное взаимодействие может в некоторых ситуациях служить хорошей мотивацией. Это даёт возможность работать удалённо и не ездить в командировки, а проводить связь между филиалами компании в разных городах посредствам интернета и телефона, а так же передаче отчётов по факсу и почтой.

При формировании культуры необходимо просчитать, какие меры вознаграждения, поощрения сотрудников будут существовать в компании, так как они в дальнейшем буду служить толчками в работе даже, когда работа надоест, сотрудник будет стремиться работать лучше и больше, ведь его труды будут замечены и вознаграждены по достоинству.

Ещё следует не забывать о Стахановском принципе. Подавайте пример своим коллегам и подчинённым, сделайте сами неимоверно много и люди тоже за вами потянуться. Например, если вы хотите создать какую-то новую программу и разбили её на часть по принципу: каждый делает свою часть, а потом объединим. И дали определённый период времени на выполнение работы. Сделайте свою часть очень быстро, а по возможности и некоторые аспекты других частей, тогда люди тоже захотят сделать своё дело быстрее, чтобы показать, что они не хуже и получить дополнительные задания, для получения дополнительной прибыли.

Но не стоит забывать и про меры наказания, если сотрудник не выполнил обязательства вовремя или не полностью, а может и не качественно, ведь иначе сотрудники, которые не стремятся напрягаться ради дополнительной прибыли, совершенно расслабятся и «сядут на шею» руководителю, выполняя все задания ради «галочки».

Далее необходимо проанализировать рынок, но котором представлена данная фирма, выявить возможности возникновения кризисных ситуаций и прочих проблем, следовательно, создать стратегию разрешения критических ситуаций. Чтобы в дальнейшем было проще бороться с различными неприятностями и кризисами, чтобы они не стали для вас неожиданностями.

Следующим и важнейшим этапом в формировании корпоративной культуры должно стать понимание руководителем того, каких людей и специалистов он хочет видеть в своей компании. Руководитель должен выработать критерии отбора персонала. Далее надо продумать, как будет проходить движение по иерархической лестнице. Как будут принимать людей на работу, их повышать или понижать, а так же увольнять, вед от этого никуда не денешься, особенно на начальном этапе формирования организации с её корпоративной культурой.

Вторичные механизмы

1. композиция и структура компании;

2. системы и принципы деятельности организации;

3. дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;

4. истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;

5. официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, её философию и идеологию.

Следует составить структуру компании. Определит, какие отделы и подразделения необходимы для результативной работы. Выяснить необходимое количество и качество персонала. Кто кому подчиняется. Какая должна существовать взаимосвязь между структурными подразделениями. Определить принципы деятельности организации, как будет проходить процесс выполнения работы.

Для выбранного помещения надо определить дизайн, как внешний, так и внутренний. Внутри надо организовать благоприятную для работы атмосферу. Если это просто офис стоит отделить каждого сотрудника перегородкой или хотя бы разбить помещение на подразделения. Воспроизводя внутренний дизайн нельзя использовать кричащие и раздражающие тона, но и совсем умиротворённые тоже.

А внешний дизайн должен привлекать и манить, надо сделать так, чтобы клиенты и соискатели могли быстро вас найти. Стоит использовать вывески и указатели. Цвета не должны сливать с цветом здания, они должны быть заметными. Все надписи должны быть разборчивыми, но красивыми. Не надо переусердствовать с завитками и рифлением, но и простую надпись выполненную шрифтом как в деревне подписывают магазин «ПРОДУКТЫ» тоже вывешивать не стоит.

Даже если ваша фирма только открывается, и в её жизни ещё не происходило каких-то интересных и значимых событий нужна красивая сказка или захватывающий сюжет. Расскажите что-нибудь интересное про возникновение идеи, или опишите ситуацию про поиск инвесторов или поиск помещения и оборудования. Может, людей привлечёт история о сложной, но увлекательной жизни создателя. В конце концов, придумайте что-нибудь, дайте волю своей фантазии. Когда люди заинтересуются, они заговорят о вас и вашей фирме. К тому же все события, которые рассказы в виде мифа, легенды или байки намного лучше запоминаются. А в хорошей компании сотрудники знают историю создания и развития компании, это часть корпоративной культуры. События, которые связывают фирму и сотрудников.

На следующем этапе следует создать какие-либо документы, в которых зафиксирована культура организации. Это может быть устав предприятия или кодекс, в котором прописаны моральные ценности и идеология фирмы, её эмблема, статус, корпоративная символика, внешнее и внутреннее проявление культуры.

Во всех организациях своя культура, предпочтения и свои приоритеты. Вот некоторые аспекты, которые может затрагивать корпоративная культура:

  • что считается хорошей работой;
  • насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
  • принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
  • как следует выглядеть и одеваться на работе;
  • насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
  • что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
  • насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Новый человек, пришедший на работу, часто не знает о культуре организации. Конечно, он имеет доступ к официальным документам, в которых прописаны основные моменты организационной культуры данного предприятия. Но существует масса моментов, которые не прописаны в кодексах и уставах. И при возникновении проблемной ситуации новому сотруднику бывает необходимо достать не хватающую информацию. Существует несколько методов это сделать:

1. Открытые методы прямого вопроса, когда легко напрямую спросить «агента» корпоративной культуры о той или иной проблеме.

2. Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда стоит позаботиться о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным «агентом»).

3. Вопрос можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.

4. В качестве эксперимента правила можно нарушать, следя за реакцией остальных, с тем чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.

5. Можно вести завуалированные беседы, вызывая «агента» на откровенность в доверительной обстановке.

6. Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми людьми в определённых производственных ситуациях.

7. Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т.д. В отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации не целенаправлен и не регулярен.


Глава 4. Примеры дистанционного взаимодействия.

Есть люди, которые не блещут в живом общении и предпочитают взаимодействовать исключительно дистанционно. Так, например, многие хорошие программисты остаются невостребованными только потому, что не умеют себя подать, хочется порадоваться наличию фриланс-сайтов, на которых общение между программистом и заказчиком, по сути, отсутствует, идёт лишь передача задания и, возможно, уточнение некоторых вопросов во время выполнения заказа. Затем – сдача заказа, расчёт – все довольны, все счастливы. Действительно, подобного рода переговоры хороши для той работы, когда заказчик не встречается с разработчиком лично, возможно, даже не общается по телефону.

Можно рассмотреть ещё одну сферу деятельности. Ресторанный бизнес. Некоторым людям, работающим в ресторане необходимо как можно меньше покидать своё рабочее место, например, официанты и бармены должны быть всегда в зале (баре), они должны всегда следить за гостями, предоставлять им необходимую информацию, предоставлять сервис, но им нужно поддерживать связь с кухней, складом, уборщицей, а так же менеджерами и администраторами. Чтобы упростить их работу, не заставлять их бегать как «электро-веник» в каждый производственный отдел может быть установлен внутренний телефон. С ним официант может позвонить на кухню и спросить готово ли блюдо или за ним надо прийти позже, или бармен позвонить самелье и узнать есть ли у него тот или иной сорт вина, а также работники кондитерского цеха могут позвонить на склад и узнать привезли ли муку. Этот пример дистанционного взаимодействия значительно упрощает работу, а следовательно увеличивает производительность.

Ещё при помощи дистанционного взаимодействия можно провести обучение персонала, повышение его квалификации. И для этого нет необходимости нанимать дорогого преподавателя, выделять помещение и трать время. Обучение можно проводить в процессе работы или в свободное время. Сотрудник может сам выбрать удобное для себя время, чтобы изучить курс, а так же пройти необходимые практические задания.

Ещё одной особенностью дистанционного взаимодействия служит быстрая передача данных. Например, музыкальная группа, находящаяся в одном городе записала новый альбом, а их PR представитель находится в это время в другом городе. Чтобы рекламировать новый альбом надо его хотя бы прослушать. Тут-то на помощь приходят дистанционные технологии. Вместо того, чтобы ехать в другой город, или ждать месяц диск с новым альбомом по почте PR агент получает информацию по электронной почте в считанные минуты. И вот он уже может приступать к работе, сэкономив много времени, а, следовательно, и денег.


Заключение.

Дистанционное взаимодействие между людьми набирает всё большие обороты. Оно имеет очень широкую область применения и всё быстрее развивается. Невозможно представить современный мир без телефонов, интернета и прочих дистанционных методов обмена информацией.

Дистанционное взаимодействие применяется как в бизнесе и обучении, так и в обыденной жизни людей. Стало очень просто кого-то найти и передать любую информацию.

Но в дистанционном взаимодействии помимо очень большого количества плюсов есть и масса минусов.

Посредствам дистанционного взаимодействия очень легко производить аферы, создавать ложное впечатление об организации или человеке. Также дистанционное взаимодействие значительно отдалило людей друг от друга. Так многим видно, что в больших городах, где информационные технологии используются значительно больше, чем в маленьких городах и поселениях, люди намного более замкнутые и менее приветливые. Мы не знаем своих соседей, общаемся только по мере необходимости и вообще предпочитаем не встречаться лично.

Так и для организационной культуры дистанционное взаимодействие в чём-то создаёт преграды, а в чём-то наоборот способствует. Так например, в электронной среде можно быстрее донести информацию и предоставить её в выгодном для руководства свете, используя различные методы влияния на визуальное восприятие. Человек может присылать «смайлик», а в это время плакать возле компьютера.

Но не всегда люди готовы заменить живое общение на электронное. И порой донести суть вещей, переубедить человека, настроить его благоприятно и потом не разочаровать зачастую проще вживую, чем с помощью дистанционного взаимодействия.

Также при живом взаимодействии намного проще следить за действиями сотрудника, за тем, как он выполняет порученные ему обязательства, как соблюдает правила и нормы предприятия, является ли он конфликтным и какие методы мотивации следует применять для данного человека.


Источники:

1. Сборник научных трудов "Теория коммуникации & прикладная коммуникация". Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. - 200 с. C. 5-7

2. http://www.iteam.ru портал технологий корпоративного управления публикация «Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации» Игорь Николаевич Кузнецов.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий