регистрация / вход

Гос экзамен для СГА бакалавр

1.Содержание и взаимосвязь функций планирования, организации, мотивации и контроля деятельности предприятия. Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Важнейшие функции управленческого труда следующие: 1)планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения; 2)организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда.

1.Содержание и взаимосвязь функций планирования, организации, мотивации и контроля деятельности предприятия.

Менеджмент - процесс планирования, организации, мотивации и контроля для достижения определенных целей. Важнейшие функции управленческого труда следующие: 1)планирование - представляет собой постановку целей и разработку путей их достижения; 2)организация - функция управления, включающая вопросы разделения и кооперации труда. В том числе создание организационных структур, делегирование полномочий, организация взаимодействий. 3)мотивация - стимулирование - это побуждение работников к эффективному достижению целей; 4)контроль - проверка полученных результатов

1.Планирование - постановка целей и разработка путей их достижения.

Цель организации представляет собой направление, в котором осуществляется ее деятельность. Основные цели воздействуют на стратегию, которая влияет на структуру, систему управления и саму деятельность. Таким образом, цель - есть “контур” плана. Цели образуют собой иерархическую систему. Основные базовые цели, в направлении которых действует фирма при планировании параметров эффективности: рост, рентабельность, платежеспособность, доля рынка, гибкость, устойчивость.

При определении стратегии рассматриваются промежуточные цели и факторы успеха фирмы, например: 1)выбор продукта с потенциалом роста; 2)выбор продукта с высокой конкурентоспособностью и большой долей на рынке. Система показателей, к которым стремится фирма: экономичность, действенность, качество; производительность; прибыльность.

2. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Два аспекта организационного процесса:

1)деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям

2)определение полномочий, которые связывают высшее звенья производства с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

3. Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению,должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

4.Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

1).Контроль очень важен для успешного функционирования организации.

2).Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

3).Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше сем они станут слишком серьезными.

4).Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.

5).Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

6).Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

7).Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.

8.)Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.

Виды контроля:

1.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.

3.Заключительный контроль основывается на обратной связи. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

2.Управление планированием деятельности предприятия

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

Формы планирования: - перспективное

- среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее. Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами.

Планирование способствует снижению риска при принятии решения.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика.Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее (оперативное) планирование заключается определении промежуточных целей и задач. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

3.Стратегическое планирование в системе менеджмента

представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1.Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2.Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3.Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4.Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования

может быть усовершенствована.

4. Регулирование и контроль в системе менеджмента

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Важной является положительная сторона контроля - контроль позволяет определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу, т.е. какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

Существует три вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.

1) Предварительный. Этот вид контроля называется предварительным, потому что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях этот контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют какому - либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

2) Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводиться буквально одновременно с выполнением самой работы, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведении работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществить текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на “входы”, чтобы достичь требуемых характеристик на “выходе”. “Входом” являются все виды ресурсов: материальные, финансовые, человеческие. “Выходом” являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем момент - руководитель-менеджер - регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Отклонения, на которые система должна реагировать, вызываются как внешними, так и внутренними факторами.

3) Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактические результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль имеет две важные функции:

а) Он дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

б) Он способствует мотивации.

В процедуре контроля есть три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, принятие необходимых корректирующих действий.

Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу он должен обладать следующими важными свойствами:

1) Стратегическая направленность контроля - контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

2) Ориентация на результаты - информация о результатах контроля важна тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения.

3) Соответствие делу - контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4) Своевременность контроля - своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

5) Гибкость контроля - контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6) Простота контроля - наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен.

7) Экономичность контроля - любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроль над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

6.Организационная структура управления предприятием

Организация – это процесс структурирования, т.е. создание структуры, создание схем работы.

Организация – это вид деятельности, направленный на утверждение схем и структур управления должностных инструкций и других нормативных документов.

Задачи:

-Сформировать управляющую и управляемую подсистему.

-Установить конкурентные параметры работы подразделений (например – режим работы, соотношение между подразделениями).

Результат организации структура управления (организации).

Структура управления - это соподчинённость управленческих связей (подразделений) между управляющей и управляемой подсистемой.

Структура организации как фирмы – это логическая взаимосвязь между уровнями управления и её функциональными подразделениями.

Структуры состоят из уровней и звеньев и делятся на Одноуровневые и Многоуровневые.

Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

-Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

-Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).

-Структура должна отражать особенности внешней среды.

-Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

Линейная структура управления фирмой.

1.Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.

2.Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.

3.Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.

4.Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества:

-Единство и чёткость распоряжений.

-Согласованность действий исполнителей.

-Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными.

-Быстрая реакция в ответ на прямые указания.

-Высокая ответственность руководителя за конечный результат.

Недостатки:

-Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка).

-Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления).

-Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная структура . Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.

Достоинства:

-Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.

-Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.

-Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб).

Недостатки:

-Размытая ответственность за реализацию решений.

-Чрезмерная тенденция к централизации (диктат).

-Сохранение высоких требований к менеджеру.

Функциональная структура . Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства.

Преимущества: Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям.

Недостатки:

-Длительно принимаются решения.

-Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами.

-Отсутствие взаимопонимания и единства действий.

-Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства.

- Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место.

Линейно-функциональная структура . Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют. ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально.Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.

Достоинства:

-Эффективное разделение труда.

-Соблюдение принципа единоначалья.

Недостатки:

-Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

-Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.

Применяется в большинстве организаций.

Матричная структура . (появляется тогда, когда есть большое количество целей).Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая – руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых). Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).

Преимущества:

-Эффективное текущее управление.

-Возможность снижения расходов и увеличения качества.

-Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность.

-Гибкость, оперативность использования ресурсов.

-Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом.

-Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.

Недостатки:

-Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации.

-Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения.

-Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.

-Трудности коллективной работы.

-Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.

Требования к построению структур управления:

Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

Надёжность.

Оптимальность.

Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.

7. Объекты управления на предприятии и координация их деятельности.

Под объектом вообще понимается любое явление, предмет, на который направлена чья-нибудь деятельность, чье-нибудь внимание. Управление есть деятельность по изменению состояния, то есть в результате должен начаться, замедлиться, ускориться какой-то процесс, может измениться его направление, свойства объекта управления. С точки зрения объективно существующих направлений управленческая деятельность делится на кадровое, инновационное, финансовое, технологическое (производственное) менеджмент, маркетинг. В кадровом менеджменте объектами управления являются процессы найма, увольнения, обучения, аттестации (которые, в свою очередь, служат для управления квалификацией, а через нее – и производительностью), текучести рабочей силы. Производственный менеджмент направлен на обеспечение ритмичного бесперебойного выпуска качественной продукции (выполнение работ, оказание услуг). Объектами управления в финансовом менеджменте являются суммы, предполагаемые к инвестированию, собственные и заемные средства. Инновационный менеджмент предполагает управление созданием новой техники, снятием с производства устаревших изделий и внедрением новинок, заменой технологий и оборудования. Маркетинг призван управлять продвижением продукции предприятия на рынке сбыта.

Координация – это взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие. Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Или Процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволяет наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

В небольших организациях, где все работники знают друг друга, легко создается рабочий коллектив и добиться координации их работы несложно. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшей администрации определенных усилий. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижении целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее целях и задачах.

Межгрупповые и организационные коммуникации.

Внутри организации между различными группами информация перемещается по коммуникационным сетям. Коммуникационная сеть - это соединение с помощью информационных потоков индивидов участвующих определенным образом в коммуникационном процессе. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации (между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными). Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Эффективность коммуникаций по двум основным путям распространения формальной информации в организации: вертикальному и горизонтальному различна. Эффективность горизонтальных коммуникаций достигает 90%. поскольку люди, работающие на одном и том же уровне управления, хорошо понимают характер труда своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании вашего сообщения. Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные, только 20-25% информации, исходящей от дирекции, доходит до рабочих и правильно понимается ими. До руководителей компании доходит не более 10% данных, направляемых в их адрес рабочими.

Существуют устоявшиеся типы коммуникационных взаимодействий для групп одной и той же или разной численности. В сетях типа “кружок” члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа “колесо” представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные взаимодействуют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре “колеса”, имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы: 1) он получает больше посланий, 2) чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, 3) больше оказывает социальное влияние на других членов группы, 4) обычно несет большую ответственность за передачу информации, 5) от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы. Аналогичная картина наблюдается в сетях типа “Y”. Такие сети называются централизованными и могут быть эффективными, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа “цепочки”, в которых появляются горизонтальные связи - элемент децентрализации. ”Всеканальные” сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживает властные отношения. Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип и эффективность коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует “командного” подхода к построению коммуникационных сетей. Вместе с тем, сложная сеть может и не решить простую задачу.

Эффективная управленческая деятельность не возможна без знания преград в организационных коммуникациях и способов их преодоления. Основными причинами плохой коммуникации обычно являются - недостаточное понимание важности общения; неправильная установка сознания (безразличие); плохое построение самого сообщения; слабая память; неудачное формирование средств обратной связи.

Непонимание важности общения. Руководители организаций часто придерживаются той точки зрения, что рабочим и даже управляющим нижнего и среднего уровня не обязательно знать о положении дел в целом. Они уверены, что тем, кто находится ниже, надлежит выполнять, что им говорят, и не задавать лишних вопросов. Такую же позицию часто занимают управляющие среднего уровня. Однако исследования показывают, что осведомленность об общем состоянии дел сотрудники организации ставят на второе или третье место из 10 в перечне важнейших моральных факторов, сказывающихся на их работе. В то же время, когда управляющие распределяют по степени важности факторы, определяющие моральное состояние их подчиненных, они, как правило, осведомленность о состоянии дел в организации относят на последнее место. Сознание человека не терпит вопросов без ответов. Если те, кто знает, не дают ответов на вопросы, тогда работники будут искать ответы там, где нет достоверной информации

Неправильная установка сознания и качество коммуникаций. Установка сознания - это отношение человека к окружению, основанное на всем его жизненном опыте. Дефекты установки сознания выражаются в виде стереотипов мышления, предвзятых представлений, неправильных отношений, отсутствия внимания и интереса, пренебрежения к фактам.

1. Стереотип - это устойчивое упрощенное мнение относительно отдельных людей или ситуаций. Он зачастую позволяет судить о чем-либо по ассоциации. К числу широко распространенных стереотипов относятся, например, такие: толстяки - жизнерадостны, а рыжие - вспыльчивы. Стереотипы препятствуют коммуникации двояким образом: смысл послания может быть искажен отправителем под влиянием его стереотипа, а также стереотипным мышлением получателя информации. Формируя сообщение, следует помнить о двух вещах. Первое - обдумать сообщение и убедиться в том, что его не искажают ваши собственные стереотипы. Второе - попытаться определить, какие стереотипы могут довлеть над получателем, и так сформировать послание, чтобы оно прошло сквозь этот барьер.

2. Предвзятые представления . Совершенно справедливо утверждение «Мы верим тому, чему хотим верить». Каждый из нас может вспомнить случай, когда, слушая человека, согласного с вашими взглядами, вы радовались: «Как хорошо, что есть еще умные люди!». Мы постоянно ищем подтверждение своим взглядам и отвергаем все, что им противоречит. Находясь в положении получателя, будьте осторожны - не отвергайте с ходу новую для вас идею только потому, что она нова для вас и выглядит сомнительной.

3. Неправильные отношения . Хорошие отношения отправителя и получателя сообщений между собой также чрезвычайно важны для качества коммуникации. Пока человек враждебен, вряд ли вам удастся убедить его в справедливости своего взгляда на вещи. Взаимное уважение чрезвычайно облегчает общение и позволяет быстро решать даже самые трудные вопросы. Вот почему важнейшей задачей управляющего является создание и сохранение хороших рабочих отношений с подчиненными.

4. Отсутствие внимания и интереса . Важно привлечь внимание человека и вызвать у него интерес. Интерес возникает, когда он осознает значение сообщения для себя. Есть два способа вызвать интерес. Первый - воздействовать на положительные мотивы поведения людей. Нужно убедить их в том, что они смогут получить желаемое. Второй - воздействие на отрицательные мотивы. Нужно показать им, как предупредить нежелательное развитие событий.

5. Пренебрежение фактами . Последний элемент из обусловливающих неправильную установку сознания - привычка делать заключения при отсутствии достаточного числа фактов или неправильном их понимании. Люди всегда стремятся иметь полную информацию. Поэтому каждый вырванный из контекста факт они дополняют собственными представлениями о том, какими должны быть отсутствующие факты. Необходимые факты отсутствуют чаще всего по вине отправителя. Иногда он опускает их по недосмотру, но чаще потому, что считает, что получателю они известны или не нужны. Готовя документ, обращенный к кому-то, убедитесь не только в том, что приведенные в нем факты достоверны, но также и в том, что он включает все необходимые факт

Ошибки построения сообщения. Они серьезно мешают его правильному пониманию, затемняют смысл. Рассмотрим пять наиболее распространенных ошибок:

1. Неправильный выбор слов . Одно и то же слово может иметь множество значений. Некоторые из них отражают совершенно различные ситуации, поэтому как в письменном, так и в устном сообщении следует быть чрезвычайно внимательным в построении фразы и выборе слов.

2. Ошибки в организации сообщения . Сообщение должно вести получателя от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от основных положений к возражениям и вопросам, от возражений и вопросов к заключению и от заключения к призыву действовать. Заключение, поставленное в начале сообщения, помогает иногда привлечь внимание к последующему, однако все равно в конце сообщения должны быть выводы.

3. Неправильная оценка способности получателя понять сообщение . Узнать о том, как построено сообщение - слишком просто или слишком сложно, помогает обратная связь. Всегда стремитесь к максимальной простоте сообщения. Составляя его даже для самого высокообразованного и проницательного человека, лучше пользоваться словами повседневной речи.

4. Слабая убедительность . Пока получатель не поверит вашим словам, сообщение не даст желаемого эффекта. Однако доверие получателя к сообщению обусловлено достоверностью всех других известных ему ваших сообщений.

5. Отсутствие призыва к действиям . Начальник не всегда бывает достаточно волевым человеком. Он может направить сообщение, не указав получателю, какие конкретные действия от него ожидаются. Он будет надеяться, что получатель сам поймет, что от него требуется. Иногда просто полагают, что подчиненный сам должен знать, чего хочет начальник. Однако хороший начальник всегда четко определяет желаемые ему действия и требуемые сроки.

Таким образом, обмен информацией в организации можно улучшить следующими путями: создавая системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организаций и применяя достижения современной информационной технологии.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий