Основная цель делового совещания - принятие определенных решение или, как правило, координация взаимных действий.
Особенность подготовки внутреннего совещания – общение коллег по общим для всего коллектива проблемам, это часть корпоративной культуры предприятия - -это совокупность основных убеждений, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, потому передаются новым членам коллектива в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам. Они включают в себя как неформальные (запреты, табу, обычаи, традиции кодексы и чести и т.д.) так и формальные правила (конституции, законы, права собственности и т.д.), а также систему санкций за их несоблюдение.
Задолго до создания теории менеджмента отмечалось: что - стабильность, бережливость и общая благонадежность работников важны так же, как и их развитие.
Тип речевого жанра совещания - информационно-убеждающий.
Характер общения при переговорах - ролевой, официальный, публичный устный.
Особенность речевой ситуации деловых переговоров - общение происходит в конкретных условиях, в официальной обстановке, между профессионалами, как правило, в коллективе единомышленников. Это придает общению особый личностный характер, тогда как у собеседников есть определенное сложившееся мнение друг о друге.
В связи с этим, как и в рассматриваемых выше ситуациях делового общения, участники говорят на "своем языке", т.е. знают специфику данной профессиональной речи с ее особой фразеологией, профессионализмами сленгом.
В композиционно-структурное единство совещания входят:
1)открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включают вопросы типа "что" для выявления фактов и "какие" для понимания отношения к этим фактам;
2)поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. Тем самым вы получаете более полную информацию;
3)обратная связь, которая может осуществляться в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали;
4) отражение и признание чувств, что дает понять собеседнику, что вы заметили основные эмоции выступающего;
5)резюме, которое систематизирует, организует факты и эмоции.
Вывод по этой главе следующий - понятие и сущность способов и типов деловых совещаний, состоит в том, что они являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны рассматриваются, как проводить мероприятия, их качество, с другой стороны кто их и как проводит, но в любом случае - сочетание того и другого побуждает людей достичь общих целей.
Рациональное проведение совещаний включает несколько этапов:
- подготовка совещаний;
- проведение совещаний;
- работа после совещаний.
Подготовка совещаний.
1. Лучше всего, если в организации есть регламент совещаний, т.е. установлено какие совещания и с какой периодичностью проводятся. Даже если совещание носит внеплановый характер, важно, чтобы участники получили о нем информацию заранее и смогли подготовиться.
В одной организации мы наблюдали ситуацию, когда совещания проходили буквально на ходу, руководитель звонил и говорил подчиненным «Зайди». Собравшиеся сотрудники, как правило, оказывались неготовыми к серьезному обсуждению вопроса. В итоге все получали нагоняй и собрание переносилось на потом (что характерно, без точной даты и времени). От получаса до часа времени расходовалось неэффективно.
2. Круг участников совещаний. Если совещание регламентировано и проходит регулярно, то круг участников, как правило, остается неизменным. Если же совещание созывается под локальную задачу, то приглашать на него нужно только тех, без кого нельзя обойтись, то есть работников:
- располагающих соответствующими специальными знаниями;
- ответственных за надлежащие исполнение;
- исполняющих решения;
- непосредственно затрагиваемых решениями совещания;
- имеющих опыт решения аналогичных проблем;
- советников, консультантов, экспертов.
На одном из предприятий начальник производства неизменно участвовал в совещаниях по дизайну продукции. Руководитель, приглашающий его, обосновывал свое решение тем, что этот руководитель очень заинтересован и хочет принимать участие в данном процессе. В итоге, обсуждения очень часто затягивались, потому что начальник производства не владел специальными знаниями, задавал ненужные вопросы, критиковал. Все компетентные участники вынуждены были подолгу объяснять ему профессиональные понятия и принципы. Кроме того, так как подобные совещания проходили достаточно часто, начальник производства, участвуя в них, не выполнял в это время своих прямых обязанностей.
3. Необходимо правильно выбирать дату и время проведения совещания, с учетом возможностей участников присутствовать и хорошо подготовиться.
Не рекомендуется проводить совещания в самом начале рабочего дня и сразу после обеда. Оптимально назначать совещания через час после официального начала рабочего дня. И соответственно, через час, после завершения обеденного перерыва. Это позволит участникам спокойно подготовиться к совещанию и прийти на совещание в хорошем работоспособном состоянии. Не стоит устраивать совещания в конце рабочего дня в пятницу, так как, скорее всего, участники будут иметь недостаточно деловой настрой и будут стремиться к скорейшему завершению совещания.
4. Очень важно место проведение совещания, необходимо чтобы никто не мешал и не прерывал, также нужно позаботиться о средствах наглядной информации, чтобы можно было что-то нарисовать или написать, чтобы все видели. Также важно взять за правило не подходить к телефону во время совещания, секретарь должен быть проинструктирован, что отвлекать руководителя во время совещания нельзя.
В одной небольшой компании руководители придерживались принципа открытых дверей. В кабинет руководителя в любое время мог зайти любой сотрудник по любому, даже незначительному вопросу. Мы наблюдали, как один и тот же сотрудник мог зайти к руководителю четыре раза в течение часа, хотя все вопросы вполне можно было решить за один раз. При этом присутствие посторонних никого не смущало. То же самое происходило и на совещаниях. Сотрудник, не участвующий в совещании, мог зайти в кабинет для решения своего «срочного» вопроса. Все собрание, соответственно, было вынуждено ждать. Неудивительно, что руководители этой организации жаловались на нехватку времени и испытывали неудовлетворенность от работы.
5. Предварительно необходимо определить цели совещания и соответственно пункты повестки дня.
Начиная собрание, всегда нужно знать, с каким результатом оно должно закончиться.
Руководитель устраивал совещания о необходимости нововведений. Между участниками проходили жаркие баталии, они обвиняли друг друга, искали виновного. Руководитель слушал все это, не вмешиваясь. После того, как споры постепенно затихали, руководитель заканчивал совещание, говоря, что информации пока не достаточно и решение будет принято позже. С каждым разом подобные совещания вызывали все меньше энтузиазма, сотрудники разочаровались и перестали верить, что какие-то нововведения вообще возможны. После совещаний они говорили «Да, одни разговоры. Все обсуждаем, анализируем, но ничего не происходит».
6. При планировании совещания важно просчитать время необходимое на обсуждение каждого из запланированных вопросов. Стоит помнить, что реально на обсуждение уходит примерно на 30-50% времени больше, чем предполагается.
Повестка дня совещания обычно включала 10 - 12 пунктов. Совещания всегда длились очень долго, больше трех часов, все уставали и жаловались на пустую трату времени. Когда мы предложили руководителю проставить напротив каждого пункта время, необходимое на его обсуждение – у него получилось 3 часа. Результаты его очень удивили, он планировал тратить на совещание не более 1,5 часов. После анализа половина пунктов повестки дня была снята, оставлены были только вопросы, действительно требующие группового обсуждения и решения. Таким образом, очень простой анализ позволил оптимизировать совещание.
70.
Вы являетесь руководителем предприятия-монополиста. Что это значит? Перечислите ограничения в поведении и функционировании предприятий-монополистов на рынке после включения в государственный реестр.
Под монопольной властью фирмы понимается способность фирмы манипулировать ценой с целью максимизации прибыли. Таким образом, можно выделить два типа фирм, обладающих монопольной властью:
· собственно фирмы, обладающие монопольной властью, - фирмы, способные оказывать влияние на условия обращения товара на рынке;
· доминирующие фирмы - фирмы, способные оказывать определяющее влияние на условия обращения товара на рынке.
Крайним (вырожденным) случаем доминирующей фирмы является рынок чистой монополии.
Монополия как полярная рыночная структура характеризуется следующими условиями: наличие на рынке одного продавца; наличие барьеров входа и выхода.
Система государственного регулирования экономикой, сформированная во всех индустриально развитых странах, в качестве обязательного элемента предусматривает создание благоприятных условий для развития конкурентной среды на рынке товаров и услуг. При этом одним из главных инструментов, ограничивающих монополистическую деятельность, основой, создающей гарантии для существования конкуренции, является антимонопольное законодательство.
В Федеральном законе № 135-ФЗ "О защите конкуренции" (в редакции от 8.11.2008) монополистическая деятельность – «злоупотребление хозяйствующим субъектом, группой лиц своим доминирующим положением, соглашения или согласованные действия, запрещенные антимонопольным законодательством, а также иные действия (бездействие), признанные в соответствии с федеральными законами монополистической деятельностью».