Серьезной проблемой для многих организаций является удержание работников, прошедших обучение. Инвестируя деньги в обучение персонала, организация тем самым увеличивает стоимость самого важного своего капитала – людей. Но при этом некоторые организации сталкиваются с тем, что, потратив большие деньги на обучение, они через какое-то время могут не досчитаться значительной части обученных работников – их перекупают другие более «сметливые» организации. Экономя на обучение персонала, эти компании готовы платить более высокую зарплату, предоставлять более широкий набор льгот, лучшее условия работы или большие возможности для профессионального роста и продвижения работников. Получается, что мы готовим кадры для других, говорят руководители, столкнувшиеся с этой проблемой, и выбрасываем деньги на ветер. Мы вкладываем деньги в обучение, а наших сотрудников перекупают другие организации. Однако чаще всего винить следует не конкурентов, переманивших обученный персонал, а самих себя за то, что результаты обучения не были востребованы, за то, что обученный персонал не поощрялся за достижение более высокого уровня квалификации.
К сожалению, широкое распространение в работе многих организаций получила такая политика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, не предпринимая Никах усилий для того, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это снижает не только отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.
Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков – это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.
Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовке к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы – все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу. Обучение персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений кадрового менеджмента, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки всех категорий работников.
Обучение персонала организации оказывает влияние на результаты деятельности всей организации.
Логистика развития бизнеса неумолимо требует более тесной увязки процессов обучения персонала и процессов организационного развития. И действительно, последние 2 – 3 года мы наблюдаем изменение отношения высшего руководства многих компаний к обучению работников. Все чаще обучение начинает рассматриваться как инструмент поддержки корпоративной стратегии.
Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающими достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть лишь при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категорий работников.
Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты часто указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Сопротивление может быть вызвано целым рядом причин, среди которых наиболее распространенными являются следующие:
- недостаток у персонала знаний и навыков, необходимых в новых условиях;
- недоверие к руководству;
- старая система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников;
- страх перед новым, неуверенность в собственных силах;
- непонимание целей и путей осуществления изменений;
- недостаточная заинтересованность в изменениях.
Даже беглый взгляд на приведенный перечень возможных причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что без проведения соответствующего обучения персонала трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Хорошо организованное, тщательно продуманное и вовремя проведенное обучение способно преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.
Та работа, которую ведет многие организации для повышения эффективности, невозможна без использования нового, современного оборудования, без внедрения более эффективных технологий, приемов работы и методов управления. Технологические изменения и постановка новых организационных целей могут радикально менять содержание труда самых различных категорий работников – от высшего руководства до рядового персонала. Это требует дополнительных знаний, развития новых навыков, пересмотра старых подходов к работе. В таких условиях обучение персонала становится совершенно необходимым.
Обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации. Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию». Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.
В итоге данное мероприятие играет огромную роль в развитии как компании в целом, так и в социально-трудовых отношениях. Благодаря обучению постепенно внутри ООО “Фанса” в коллективе появится принцип равенства и при этом пропадет дискриминация. Так же не мало важно то, что это все очень благотворно отразится на качестве производимой продукции, эффективности использования трудовых ресурсов и имидже компании в целом.
3.4 Проведение коллективных мероприятий внутри компании, тимбилдинг
Тимбилдинг (от англ. team building — командообразование) явился в Россию под маской «веревочного курса».
«Веревочный курс», или Rope Courses, возник в США как программа психологической и физической реабилитации американских солдат после войны во Вьетнаме. Предприимчивые американские бизнес-тренеры мгновенно превратили эту программу в новую бизнес-услугу на корпоративном рынке. Так в конце 1990-х он проник и в Россию.
Основной результат «веревочного курса» (ВК) — получение навыков создания команды и работы в ней. ВК проводится на специально оборудованных площадках в лесу и состоит из «низкого» и «высокого» курсов. Благодаря упражнениям, в которых используются веревки, развивается командный дух, чувство доверия и уважения к каждому участнику.
С 2000 года к тимбилдингу, как к «чудодейственной панацее» при создании конкурентоспособной команды, стали обращаться заинтригованные взгляды HR-менеджеров по персоналу российских столичных компаний. В России появился уже десяток организаций, которые обучили персонал технологии Rope Courses и под разными названиями — «веревочный курс», «лесной курс» и др. — стали предлагать бизнесу Rope Courses — «низкий» и «высокий» курсы. В пригородах столиц строились тимбилдинг-полигоны, «парки приключений», в которых по выходным можно было видеть менеджеров, увлеченных «строительством» своих команд.
Однако все зависит от законов конкуренции. Почувствовав привлекательность идеи, десятки активных туристов бросились в лес «навешивать веревки». На рынок начиная с 2003-2004 годов «выкидывается» огромное количество предложений тимбилдингов от непрофессиональных компаний.
Существует два типа тимбилдингов: Corporate Events (корпоративные события) и HR-Events (HR-события). В наиболее продвинутых российских компаниях это отразилось и на функциональном распределении обязанностей между специалистами. Организацией корпоративных событий и встраиванием их в организационную культуру компании занимаются event-менеджеры, организацией корпоративных тимбилдингов с целью формирования команды под задачи бизнеса занимаются HR-менеджеры.
Основная задача корпоративных событий, в которых могут участвовать от нескольких десятков до нескольких тысяч человек, — развлечение и отдых. Устройство корпоративного праздника не требует организационной и индивидуальной диагностики компании, активного участия в программах, главное здесь — поднять дух коллектива. После проведения корпоративного праздника нельзя ожидать никаких значимых изменений в командном взаимодействии сотрудников. Эти мероприятия призваны решать вопросы формирования корпоративной культуры, передачи видения, миссии, ценностей компании, но не построения эффективной команды, формирования доверия и сплоченности. Основная цель HR-событий — решение проблем по управлению персоналом. Так как у тимбилдинга высокий потенциал для решения подобных задач, он по праву занимает одну из ключевых позиций в рейтинге различных HR-событий. Итак, мы будем говорить о тимбилдинге в его первоначальном значении — как о тренинге по построению команды.