· по функциональному содержанию;
· по характеру решаемых задач (сфере действия);
· по иерархии управления;
· по характеру организации разработки;
· по характеру целей;
· по причинам возникновения;
· по исходным методам разработки;
· по организационному оформлению.
Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:
· решения плановые;
· организационные;
· контролирующие;
· прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией. [4]
Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:
· экономических;
· организационных;
· технологических;
· технических;
· экологических и прочих.
Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.
По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне базовой системы; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант. [4]
В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения:
· единоличные;
· коллегиальные;
· коллективные.
Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин:
· компетентности руководителя;
· уровня квалификации коллектива;
· характера задач;
· ресурсов и т.д.
По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:
· текущие (оперативные);
· тактические;
· стратегические.
По причинам возникновения управленческие решения делятся на:
· ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
· по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
· программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
· инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
· эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).
Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести: [4]
· графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
· математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
· эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению управленческие решения делятся на:
· жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
· ориентирующие, определяющие направление развития системы;
· гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
· нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются “с наскока”, “рывками”.
Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения, отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения, характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Перечисленные виды решений (Таблица 1) принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Таблица 1
Схематическая классификация управленческих решений
Управленческие
решения
По функциональному содержанию
- плановые
- организационные
- контролирующие
- прогнозные
- регулирующие
- учетные
- аналитические
По характеру задач
- экономические
- организационные
- технологические
- технические
- экологические
- прочие
По уровням иерархии
- на уровне базовых систем
- на уровне подсистем
- на элементарном уровне
По характеру организации разработки
- единоличные
- коллегиальные
- коллективные
По характеру целей
- текущие
- тактические
- стратегические
По причинам возникновения
- ситуационные
- по предписанию
- программные
- инициативные
- эпизодические
По исходным методам разработки
- графические
- математические
- эвристические
По организационному оформлению
- жесткие
- ориентирующие
- гибкие
- нормативные
1.4. Понятие о технологии принятия решений. Процедура подготовки и принятия решения
Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.
Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:
стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
бинарное решение ("да" или "нет");
многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.
Вот основные шаги в процессе принятия решений:
постановка цели задач;
установление цели решения;
разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
выработка альтернатив;
сравнение альтернатив;
определение риска;
оценка риска (вероятность/серьезность);
принятие решения.
Этапы принятия стандартного управленческого решения приведены в таблице 1, а определяющие факторы, влияющие на качество управленческого решения см. рис. 1. Стандартный процесс принятия решений
Таблица 2
Этапы принятия стандартного управленческого решения
Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных.
Шаг первый.
Постановка цели решения.
Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения.
Шаг второй.
Установление критериев решения.
Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения.
Шаг третий.
Разделение критериев.
Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений.
Шаг четвертый.
Выработка альтернатив.
Так как мы обсуждаем стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив.
Шаг пятый.
Сравнение альтернатив.
Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей.
Шаг шестой.
Определение риска.
Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия.
Шаг седьмой.
Оценка риска.
Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость.
Шаг восьмой.
Принятие решения.
Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение.
Рис.1. Влияние различных факторов на качество управленческого решения
Диагностирование сложной проблемы - это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.