Суть революции заключается в определении и желании клиента. Покупатель выбирает, хочет ли он совместить пляжный отдых с экскурсиями, бурной клубной жизнью, спортивными развлечениями, или главное для него – расслабиться и заняться собой (оздоровительные и SPA-процедуры). Уже после этого турист определяется со страной отдыха и, наконец, с ценой: «бюджет», «классика» или «респект». В итоге он получает готовую модель тура, в которую укладывается небольшое количество тщательно отобранных гостиниц.
Эффективность принципа «готового турпродукта» подтверждается на примере опыта автопрома. Там производители тоже выпускают модели в базовой комплектации, «заточенные» под некую целевую группу. При этом точно так же покупатели могут за 20–30% от стоимости машины навешать на нее множество дополнительных опций – от сигнализации до подогрева сидений. За счет подобного тюнинга готовые туры по системе «Натали-турс» выходят дороже стандартных, но дешевле, чем если бы клиент заказывал дополнительные услуги (экскурсии, вечеринки и прочее) на месте.
Целевая аудитория выделяется сразу, и за счет этого происходит серьезное воздействие на потребителя. «Натали-турс» оперирует на стопроцентно массовых направлениях, где можно четко выделить целевые группы.
Компания «Натали-турс»:
– продвигает новую концепцию формирования турпродукта, предлагая туристу выбирать в первую очередь не страну и отель, а стиль отдыха;
– оставила наиболее эффективных розничных партнеров, сократив число агентов с 8 тыс. до 3 тыс.;
– заключила соглашение о стратегическом партнерстве с крупнейшей российской сетью турагентств «Куда.ру».
«Натали-турс»: новая концепция отдыха», «Отдых без разочарований», «Отдых без проблем заказывали?» – СМИ с такой радостью подхватили проект готовых туров, что на туристском рынке даже возникло предположение, будто новая система – ловкий трюк, якобы за «Натали-турс» его придумали хитроумные пиарщики. Впрочем, обсуждаемым проект стал не только благодаря оригинальности. Его реклама обошлась «Натали-турс» более чем в $3 млн – это вдвое меньше рекламного бюджета Турции на российском рынке, но в четыре раза превышает расходы Туниса и в девять раз – Чехии.
Если говорить о маркетинговой стратегии «Натали-турс» как о способе продвижения, то здесь все в норме. Компания завернула туры в другую оболочку и подает их как новый продукт. Другое дело – как строится технология формирования туров внутри самой компании. И здесь она должна идти уже от рынка, а не от своих мечтаний и представлений. Клиент все-таки мыслит прежними категориями. Иными словами, не чувствуется сегментация, которую задала «Натали»: очень важно – есть ли у Вас дети и где именно Вы хотите отдыхать.
Большинство сотрудников турфирмы «Натали-турс» воспринимают изменения с неохотой. В отдельных случаях молодежь реагирует положительно. Хотя бывает, что даже молодые девочки и мальчики, уже несколько лет проработавшие в туризме, очень тяжело переучиваются. Мы сами проводили контрольные покупки и часто сталкивались с тем, что даже когда спрашивают наш новый продукт, продавец говорит: «Ой, вы знаете, я еще сам до конца не смог разобраться, может быть, вы каталог посмотрите?»
Наконец, многие турагентства вообще расценили новую систему как угрозу собственному бизнесу. Ведь если каталоги, пестрящие сотнями отелей, канут в небытие, продавцы-консультанты останутся без работы, поскольку клиенты смогут сами заказывать готовые туры на сайте «Натали-турс». Руководство фирмы напротив уверено, линейка готовых туров программирует агентства на профессиональное общение с клиентом. Кроме того, за каждый проданный по новой системе тур они получают в качестве вознаграждения не стандартные 8–10% стоимости поездки, а все 15%. Правда, чтобы внушить все это сотрудникам агентств, их нужно обучать и контролировать.
2.2 Внедрение новшеств на примере туристской фирмы «Туральянс»
Туристский холдинг «Туральянс» создан в 2001 г. центром фондовых операций «Тантьема» (от фр. tantieme - доля, одна из форм вознаграждения, выплачиваемого из прибыли членам правлений и директорам акционерных обществ) создан в 1994 году. В 2001 году «Тантьема» приобрела контрольные пакеты в турфирмах Destinations of the World Eurasia (специализация ОАЭ), «Лагуна тур» (Тунис), а также несколько турагентств «Куда.ру» и торговую марку «Туральянс». На их основе в 2001 году был создан «Туральянс холдинг».
В его состав входит операторское подразделение, созданное на основе компаний DOTW и «Лагуна-тур». Также в холдинге есть авиа- и медиаподразделение (включает в себя журнал «Вояж и отдых») и сеть розничных продаж «Куда.ру». В 2002 г. она вошла в пул «Шесть семерок», объединяющий крупные торговые сети, среди которых «Спортмастер», «М.Видео», «Старик Хоттабыч». Суммарный оборот холдинга, по данным компании, составляет немногим более $100 млн. В сентябре 2005 года «Туральянс» приобрел 27% турфирмы ITS. Эта компания была создана в России в 2003 году немецким туристским холдингом LTU Touristik и отечественной авиакомпанией «Авиалинии 400». LTU Tourlstik принадлежит крупному немецкому концерну REWE Touristik с оборотом свыше 40 млрд евро. В свою очередь REWE Tourlstik является частью многопрофильной германской корпорации REWE Group с оборотом 80 млрд евро.
У председателя совета директоров холдинга «Туралъянс» Александра Комарницкого свой подход к развитию бизнеса: когда российские турфирмы продают бизнес иностранным инвесторам, «Туральянс» покупает долю в ITS «дочке» немецкой REWE Touristik (входит в холдинг REWE Group). Когда рынок делает ставку на продажу популярных групповых туров и стандартных турпакетов. Руководство решает сосредоточиться на разработке индивидуальных программ, которые в турфирмах принято считать дополнительным сервисом для небольшого числа VIP-заказчиков.
Разные фирмы обладают различным инновационным потенциалом. Он может быть высоким или низким. Низкий инновационный потенциал характеризует консерватизм управления, боязнь изменений, реформ, модернизации.
При высоком инновационном потенциале «Туральянса» в процессах управления поощряется инициатива организационных преобразований, ведется регулярная оценка эффективности управления, или мониторинг качества управления, функции исследования отдается явный приоритет, в коллективе царит атмосфера творчества, поиска, развития.
Наращивание инновационного потенциала является одной из важнейших тенденций развития современного туристской фирмы. Рост этого потенциала отражает реальные и объективные потребности современного управления.
В социально-экономической сферах наблюдаются тенденции ускорения развития, уплотнения времени, увеличения количества и разнообразия изменений, характеризующих условия функционирования фирмы. Управление должно поспевать за изменениями, реально происходящими в действительности. И фактором такого соответствия управления тем изменениям, которые происходят в экономической жизни, социальной обстановке, науке и технике, является инновационный потенциал управления. Он формируется в работе с персоналом, подготовке менеджеров, организации управления, ориентированной на динамику, приоритете функции исследования и стратегического планирования, в методологии, стиле управления, мотивации инновационного поведения, структурировании ресурсов управления, накоплении человеческого капитала.
Но инновационный потенциал - это возможность и способность к изменениям, которые еще надо реализовать. Инновационный потенциал может быть высоким в силу различных обстоятельств, иногда и стихийно действующих факторов, но реализация инновационного потенциала может быть различной. Существуют процессы реализации инновационного потенциала менеджмента.
Инновационный потенциал менеджмента характеризует способность и стремление к достижению нового, настойчивость и силу в поиске новых решений, готовность к риску и тщательный расчет вариантов.
Инновация - нелинейный процесс. Она не проявляется в последовательном движении от одного успеха к другому. Она предполагает длительные этапы поиска и созревания идей.
Инновационный потенциал руководителя «Туральянс». Это важный психологический фактор, представляющий собой интегральное свойство личности, определяющее ее отношение к инновациям. Его составляющие: практичность и креативность мышления, потребность в самоактуализации и успехе, организаторские способности, уверенность в себе. Анализ деятельности руководителей-инноваторов показывает, что им свойственны следующие умственные черты: умение охватывать целое при одновременном внимании к деталям, способность находить быстрые нестандартные решения, способность предвидеть социальные и правовые последствия. Благодаря практичной направленности мышления руководитель-инноваторов быстро осознает проблему, оценивает перспективы нововведений и решительно принимает меры по их реализации.
В структуре мотивации руководителей-инноваторов преобладает возможность воплотить в жизнь свои планы, идеи, добиться признания своего авторитета. Творческие руководители не стремятся к высокой должности ради личного престижа, но они и не отказываются от повышения по службе, осознавая, что чем выше должность, тем больше возможностей для реализации своих способностей. Руководители-инноваторы не боятся идти на риск. Главный источник их активности — стремление к успеху, а не опасение избежать неудач. Стереотипы и традиции губительны для туристского бизнеса. Они мешают двигаться вперед. С переменным успехом корабль «Туральянса» всегда плыл против основного течения рынка. Но последняя сделка, как считают наблюдатели, вполне может закрепить за «Туральянсом» амплуа новатора-неудачника. Риски действительно велики, В ходе недавнего соглашения с турфирмой ITS компания Комарницкого пожертвовала своим туроператорским бизнесом ради новых технологи и, которые позволят «Туральянсу, предложить рынку новую услугу — электронный конструктор туров. С его помощью клиенты, не выходя из дома, смогут собирать, как Lego, индивидуальные туристские маршруты и заказывать их в режиме онлайн. Менеджерам турфирм такая технология позволит в несколько раз сократить время на обработку заказов, а самим компаниям — снизить издержки на персонал. «Ниша компонентных туров в России никем не занята