Производственная фирма «Керек» - одно из ведущих предприятий Чувашии по переработке овчины и пошиву изделий из меха. Уже в течение 23 лет фирма приятно удивляет поклонников моды коллекциями одежды из натурального меха. В ассортименте мужские, женские и детские дубленки, головные уборы, жилеты, варежки, носки и т.д. Адрес: 428022. г. Чебоксары, шос. Марпосадское, 6.
В фирменном салоне-магазине «Керек» можно увидеть, подобрать и приобрести изделие из разнообразного и богатого ассортимента. Ассортимент изделий каждый год пополняется новыми коллекциями. Очень привлекательно в сервисе «Керек» и то, что фирма обеспечивает для своих изделий гарантийное и послегарантийное обслуживание, различного вида ремонт, чистку и покраску изделий.
При пошиве используется шубная овчина. Практически все исходное сырье заготавливается на территории Чувашской республики. Для практичности изделия при носке используется пленочное покрытие (вид отделки мехового велюра). Поверхность изделия с пленочным покрытием хорошо противостоит осадкам, гораздо менее подвержена загрязнению. Данное покрытие практически не влияет на легкость и мягкость изделия. Частичный износ покрытия при носке изделия придает специфическую «фактурность» его поверхности. Кроме пленочного покрытия предлагается много других видов отделки.
Сегодня ЗАО «Керек» - одно из ведущих предприятий Чувашии по пошиву изделий из меха. В течение 20 лет фирма приятно удивляет поклонников моды коллекциями одежды из натурального меха. В ассортименте имеются мужские, женские и детские дубленки, головные уборы, жилеты, варежки, носки и т.д.
Для наиболее полного ознакомления с предприятием необходимо рассмотреть его основные технико-экономические показатели, приведем их в таблице 1.
По результатам таблицы 1 можно сделать следующие выводы. Показатель товарооборота увеличился в 2010 году на 25 491 тыс.руб. по сравнению с 2009 годом, а в 2011 году достиг значения в 121 662 тыс.руб. Рост выручки-нетто говорит об увеличении стоимости проданных товаров и это несомненно является положительной тенденцией. Однако, здесь также можно отметить, что в 2011 году прирост выручки был меньше, чем в 2010 году. Предприятию необходимо искать дополнительные каналы реализации для увеличения значения выручки. Для того, чтобы проанализировать доходность коммерческой деятельности предприятия также необходимо проанализировать и себестоимость проданной продукции.
Табл. 1.
Технико-экономические показатели деятельности предприятия, тыс.руб.
| Показатели | 2009 г. | 2010 г. | 2011 г. | Изменения 2010 к 2009 | Изменения 2011 к 2010 | Темп роста 2010 к 2009 | Темп роста 2011 к 2010 |
| Товарооборот, тыс. руб. | 85078 | 110569 | 121662 | 25491 | 11093 | 129, 96 | 110, 03 |
| Себестоимость реализованных товаров, тыс. руб. | 75206 | 103570 | 115064 | 28364 | 11494 | 137, 72 | 111, 10 |
| Валовой доход, тыс. руб. | 9872 | 6999 | 6598 | -2873 | -401 | 70, 90 | 94, 27 |
| Издержки обращения, тыс. руб. | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | - | - |
| Прибыль от реализации, тыс. руб. | 9872 | 6999 | 6598 | -2873 | -401 | 70, 90 | 94, 27 |
| Чистая прибыль | 4139 | 2149 | 1970 | -1990 | -179 | 51, 92 | 91, 67 |
| Численность предприятия, чел. | 56 | 55 | 59 | -1 | 4 | 98, 21 | 107, 27 |
Также можно отметить, что с увеличением товарооборота увеличилась и себестоимость реализованных продуктов. В 2009 году себестоимость проданной продукции составила 75 206 тыс.руб., а в 2011 уже 115 064 тыс.руб. Таким образом, за 3 года себестоимость продукции возросла на 39 858 тыс.руб. или 52, 99%. Естественно, чем больше продается товаров, тем больше себестоимость их реализации (кроме случаев увеличения стоимости реализации товара). Здесь необходимо сравнить темпы роста выручки и темпы роста себестоимости. Видно, что темпы роста себестоимости ненамного превышают темпы роста товарооборота. Это говорит о том, что на предприятии стоимость изготовления товаров увеличивается быстрее, чем выручка, полученная от реализации этих товаров. Если данная тенденция будет продолжаться и в следующие годы, это может привести к тому, что себестоимость будет превышать выручку от реализации и итогом коммерческой деятельности ЗАО «Керек» станет убыток.
Однако в 2009-2011 годах предприятие получало доход в размере 9872 тыс.руб., 6999 тыс.руб. и 6598 тыс.руб. соответственно, что говорит об успешности коммерческой деятельности. Поскольку на предприятии не имеется коммерческих и управленческих расходов, прибыль от реализации товаров равна валовому доходу. Снижение прибыли от реализации по сравнению с предыдущим отчетным годом также является негативной тенденцией и приводит к необходимости поиска новых каналов реализации и снижения издержек производства продукции.
Значение чистой прибыли предприятия также показывает тенденцию снижения, при этом в 2010 году величина чистой прибыли составила всего 51, 92% от значения данного показателя в 2009 году. Так, если в 2009 году чистая прибыль составила 4139 тыс.руб., то в 2010 году всего 2149 тыс.руб., а в 2011 снизилась до 1970 тыс.руб.
Рентабельность продукции, которая рассчитывается как отношение чистой прибыли к полной себестоимости, составило 5, 50%, 2, 07% и 1, 71% соответственно в 2009 г., 2010 г. и 2011 году говорит о снижении эффективности реализации товара. Рентабельность продаж (отношение операционной прибыли к выручке) составило по годам 11, 60%, 6, 32% и 5, 42%. Столь низкое значение рентабельности продаж говорит о затратности производства.
2.2 Анализ организационной структуры ЗАО «Керек»
Линейно-функциональная структура управления ЗАО «Керек» состоит из:
- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
- специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя ЗАО «Керек», либо (в пределах специальных полномочий) прямо.
Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.
Функциональные службы ЗАО «Керек» осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.
Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат. Но ЗАО «Керек» не является крупной фирмой (уставный капитал предприятия составляется всего 20 000 рублей)
Линейно-функциональная структура управления ЗАО «Керек» обладает целым рядом преимуществ:
- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
- единство и четкость распорядительства;
- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы относительно организационной структуры предприятия, представленной на рис.4:
1. Нескоординированный охват рынка сбытом.
2. Потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу независимо от их предпочтений.
3. Существует функциональная перегрузка агента при одновременном отсутствии нормального взаимодействия даже внутри подразделений
4. Неразвитость маркетинга. Хотя он существует как подразделение, однако его функции ограничиваются приобретением всевозможных справочников, заполнением и тиражированием прайс-листа, почтовой рассылкой клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовится отделом маркетинга в основном формально. В области ценообразования маркетинг информирует предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы.
Маркетинговая информация собирается частично подразделениями для собственных нужд и не обеспечивает в полной мере их потребности.
Принятие решений осуществляется в основном на высшем уровне. В непосредственном подчинении директору находится 20 специалистов и руководителей.
Контроль над выполнением решений довольно слабый.
Табл. 2
Основные проблемы и недостатки организационной структуры управления ЗАО «Керек»
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности | Разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100% | - |
| Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями | Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями. Применение процессного подхода |
| Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения | Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями | Четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями |
| Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия | Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Разногласия между линейными и функциональными службами; | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия | Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия | Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами | Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов | Повышение квалификации, четкое регламентирование |
Отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ ЗАО «Керек», и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.