Оценка руководителей: методы, основанные на оценке компетенций (стр. 2 из 2)
Другой подход к анализу поведенческих решеток:
Каждая тройка вариантов размещается на отдельном листе, затем эти листы перемешиваются, чтобы не быть «привязанными» к респонденту. Затем интервьюер читает списки и раскладывает их на стопки, в каждую из которых попадают ответы, отражающие одинаковые параметры. После этого, каждое из утверждений пересматривается заново, и таким образом, получается точное определение параметра и связанных с ним моделей поведения.
- опросников, которые перечисляют обширный перечень компетенций и их поведенческие описания, а респонденты оценивают каждую компетенцию согласно ее важности для эффективной работы в данной должности данного предприятия;
- комитетного метода, когда собирается рабочая группа (обычно в нее входят представители работников описываемой должности, руководители предприятия – в том числе непосредственный руководитель описываемой должности - и сотрудники отдела по работе с персоналом) и определяет наиболее важные компетенции, необходимые для данной работы.
После того, как определены ключевые компетенции (их должно быть 5-7), необходимо разработать по ним поведенческие образцы (желательно, чтобы их было 3-7).
Этап 2.Подбор и адаптация методов оценки компетенций.
После того, как определены ключевые компетенции и по ним разработаны образцы поведения, необходимо подобрать инструменты их оценки (например, структурированное интервью или интервью по выявлению поведенческих примеров, психометричекое тестирование, имитационные упражнения и ролевые игры, самооценка).
Этап 3.Подготовка и проведение процедуры оценки.
На данном этапе необходимо определить экспертов, способных оценить компетенции при помощи выбранных способов и, при необходимости, провести обучение экспертов.
После этого, необходимо провести оценку компетенций руководителей.
Этап 4.Разработка Плана развития.
По результатам оценочной процедуры оцениваемый руководитель и его непосредственный начальник составляют План развития.
Пример Плана развития дан в Приложении 4.
Метод оценки, основанный на компетенциях, может применяться для оценки руководителей любого уровня управления. Однако при оценке первого лица предприятия возникает ряд особенностей. Как правило, высокопоставленные руководители не хотят подвергаться глубокому анализу со стороны нижестоящих сотрудников организации, кроме этого, их статус и этические моменты, связанные с положением, которые они занимают, создают сложности для их участия в групповых упражнениях. Поэтому, для оценки руководителя предприятия принято привлекать внешних экспертов. Такая оценка, как правило, состоит из: тестов способностей (например, на математическое, вербальное, логическое мышление, креативность), нескольких тестов на оценку личностных качеств руководителя, а также глубинного интервью с консультантом. По результатам такой оценки консультанты составляют отчет, описывающий различные аспекты эффективности работы и соответствие руководителя предприятия занимаемой должности, основанное на описании работы и личностных характеристиках и отправляют его инвесторам. Копию отчета они предоставляют руководителю, проходившему оценку. Как правило, по результатам оценки консультанты дают оцениваемому руководителю обратную связь. А для его развития приглашают специалистов – коучей.
Шкала компетенции «ориентация на результат»
Таблица 1
Пример компетенции «обучаемость»
Таблица 2
Пример компетенции «адаптивность»
Таблица 3
Пример «Плана развития»
Таблица 4
Планируемый период: _________________________
Цели, которых необходимо достичь:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________