Концепция антикризисного управления (стр. 7 из 10)

В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 2.5).

2.5. Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

2.4. Организация осуществления антикризисной стратегии

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать вес проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп мероприятий. Во-первых, психологических — определение культурных ориентации различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям. Во-вторых, системных — формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

При значительных масштабах предприятия с отрицательным восприятием персоналом изменений требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений твердо используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые, управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией.

Существует достаточно примеров того, что проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые новые стратегии могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

Например, принципиальные нововведения Ли Яккоки в управлении фирмой Chrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в один доллар, и нашел новое рекламное агентство. Эти трансформации привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.

3. Антикризисная программа организации

Сегодня топ-менеджеры компаний в поиске комплекса мероприятий для повышения эффективности бизнеса, во многих случаях не всегда четко представляя, что именно они хотят поучить в результате. Эффективность деятельности может характеризоваться как, к примеру, повышением производительности, снижением издержек, так и распределением производительности, оптимизацией бизнес-процессов. Важнейший элемент управления эффективностью – механизм измерения и оценки результатов деятельности компании. Существующая бухгалтерская и управленческая отчетность зачастую не позволяет получить необходимую информацию о реальном состоянии дел: финансовые параметры лишь характеризуют исторический аспект уже совершившихся событий. Игнорирование таких факторов, как существующие отношения с клиентами и партнерами, знания и опыт сотрудников, уровень использования передовых технологий, не позволяет компании достичь долгосрочных целей. Поэтому традиционную систему финансовых индикаторов необходимо дополнить показателями, относящимися к другим стратегически важным аспектам деятельности компании:

· производственному;

· инновационному;

· маркетинговому;

· трудовому.

Сбалансированная система показателей фокусируется именно на комплексном подходе к деятельности компании, и более 80% показателей, которые измеряются в данной модели, - нефинансовые.

О сбалансированной системе показателей в России узнали относитель-но недавно, 5-7 лет назад. Но и за такой, казалось бы, короткий срок Balanced Scorecard уже успела обратить на себя вполне заслуженное внимание. На Западе стратегию используют десятки наиболее успешных предприятий. Среди них такие известные компании, как: Mobile, AT&T, CIGNA, UPS, Philips, Motorola, Hilton, Hewlett PacKard, Siemens, DuPont, ABB, AVON, Tri-CityCommunity Bank, OFS Bank, Coca-Cola и пр. Надо отметить, что формирование тех или иных стратегий по направлениям Balanced Scorecard не противоречит классическому подходу в стратегическом менеджменте. Если говорить о самом процессе формирования стратегии, то здесь Balanced Scorecard не вносит практически ничего нового. Тот же SWOT или PEST-анализ будет предшествовать формированию продуктовой стратегии, а для анализа привлекательности бизнеса можно использовать хорошо известные матрицы BCG, Gei McKinsey или ADL-LC. Главное, что позволяет сделать Balanced Scorecard, - это связать стратегии воедино. Показать, каким образом ресурс-стратегии влияют на выполнение бизнес-стратегии. Основное преимущество Balanced Scorecard – это возможность создания карты стратегии, которая охватывает основные направления развития предприятия и позволяет увидеть причинно-следственные связи между ними.

Концепция Balanced Scorecard

В соответствии с подходом BSC стратегическое развитие предприятия рассматривается в четырех направлениях:

· Финансы. Показывают насколько интересно инвесторам вкладывать деньги в предприятие

· Взаимоотношения с клиентами. Показывают, чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов.

· Внутренние процессы. Показывает, какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентного преимущества

· Инновации и развитие персонала. Показывает, за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество.

Направления анализа бизнеса, описанные в BSC, взаимосвязанные и охватывают финансовые и нефинансовые аспекты его развития. Каждое из последующих направлений позволяет определить, за счет чего будет реализовано развитие предыдущего (рис. 3.1). Прослеживается своеобразная цепочка причинно-следственная связь между достижением финансовых целей и привлечением необходимых для этого материальных и, что самое главное, нематериальных ресурсов.

Рис. 3.1. Направления развития

Система взаимосвязанных показателей эффективности позволяет оценить, каким образом изменения значений нефинансовых показателей в дальнейшем повлияют на финансовые результаты. Мы не только видим, каких результатов нам надо достичь, но, и понимаем, как это можно осуществить.

С одной стороны, осознание того, что все наши усилия направлены на получение конкурентного преимущества в будущем. Ведь, только создав такое конкурентное преимущество, компания сможет заработать достаточное количество денег и реализовать свои финансовые цели. С другой стороны, для создания конкурентного преимущества необходимо определенным образом воздействовать на внутренние процессы компании, на бизнес. До недавнего времени в России преобладали идеи диверсификации, а опыт концентрации и продажи достаточно крупных неключевых бизнесов носил единичный характер. В настоящее время пришло время для процесса специализации – что-то необходимо упразднить, что-то надо улучшить. И тут возникает вопрос о повышении уровня знаний и развития новых технологий. На предприятии работают люди с разной квалификацией с разным уровнем знаний. Возможно, усовершенствование существующих процессов потребует изменения в структуре знаний этих людей. Или же внедрение новой технологии ради повышения эффективности процессов повлечет за собой потребность в обучении персонала новым принципам работы. Все это необходимо для достижения наших долгосрочных целей. Не уделяя должного внимания развитию нематериальных активов (инфраструктуре, технологиям, знаниям), предприятие никогда не достигнет финансового благополучия.