Оценку результатов исполнительской деятельности осуществляет – начальник отдела кадров «Связной-Логистика».
Процедура оценки результатов исполнительской деятельности должна состоять из следующих этапов:
определение параметров оценки;
планирование деятельности каждого работника,
оценка результатом деятельности за планируемый период,
подготовка руководителем предложений по результатам оценки каждого работника,
обсуждение вынесенной оценки с работником.
Для категорий работников, выполняющих разнообразные задания, требующие проявления самостоятельности и инициативы, принятия решений и т.д. избираются следующие параметры: качество выполненных заданий или соответствие конечного результата установленным стандартам, соблюдение сроков выполнения работ, объем выполненных работ, инициативность, творческий подход к делу, т.п.
Для работников, чья деятельность связана с жесткой регламентацией, точностью в выполнении технологических инструкций и схем, предусмотрены такие параметры, как: объем выполненных работ, соблюдение сроков выполнения работ.
Установленные параметры оценки доводятся до сведения работников, им также разъясняются по существу критерии оценки их работы.
При проведении оценки исполнительской деятельности необходимо исходить из того, что оценивается не потенциал работника (способности, возможности, т.п.), а реальные результаты его деятельности за определенный период.
Ежеквартально деятельность работника оценивается по каждому из установленных параметров, затем определяется оценка исполнительской деятельности за квартал как среднее арифметическое оценок за каждый из параметров (приложения 1, 2). Оценочный лист обязательно должен включать графу «средняя оценка по структурному подразделению», что дает возможность специалисту соотнести свой индивидуальный балл с уровнем показателей по подразделению (отделу, сектору, группе).
Годовая оценка рассчитывается как среднее арифметическое из выставленных работнику оценок за каждый квартал (приложение 2).
Оценка результатов исполнительской деятельности согласовывается с директором, после этого доводится до сведения сотрудника.
Непосредственный руководитель должен провести с подчиненными работниками индивидуальные собеседования, которые не должны ограничиваться формальным вручением оценочного листа и получением ознакомительной подписи. В ходе собеседований подробно обсуждаются результаты оценки по заданным параметрам, уровень значения каждого параметра, причины снижения оценки, проговариваются возникшие разногласия, специалисту даются рекомендации и все необходимые комментарии, т.п.
По результатам оценки исполнительской деятельности управление по работе с персоналом должны формировать базу данных и осуществлять мониторинг реализации рекомендаций по планированию карьеры работников.
Процедура оценки результатов деятельности руководителей «Связной-Логистика»
В процедуре оценки результатов деятельности в качестве оцениваемых участвуют руководители структурных подразделении «Связной-Логистика», кроме директора - заместитель директора, главный бухгалтер, начальники отделов.
Директор «Связной-Логистика» дает оценку деятельности руководителей на основании анализа планов работы курируемых ими подразделений по установленным параметрам и должны заполняться оценочные листы (приложение 6). По согласованию с управлением по работе с персоналом возможно внесение дополнений и изменений в параметры оценки, включенные в оценочный лист (приложение 6).
При оценке руководителей директор «Связной-Логистика» учитывает результаты проверок и ревизий, т.п., в которых отмечаются положительные или негативные аспекты работы и в целом, его отдельных подразделений. Руководители «Связной-Логистика» знакомятся с результатами оценки их деятельности, должны ставить на оценочном листе свою подпись, при необходимости письменно выражать свое мнение.
Оценочные листы результатов деятельности руководителей хранят в отдел по работе с персоналом.
В процедуре оценки исполнительской деятельности участвуют все сотрудники, принятые на работу в организацию с испытательным сроком. Оценка проводится руководителем, которому непосредственно подчиняется вновь принятый сотрудник. Предварительно, в начале испытательного срока, оговариваются конкретные задания, поручения и условия, необходимые сотруднику для их выполнения. До его сведения доводятся параметры, но которым он будет оцениваться. При необходимости разрабатывается индивидуальный план работника на время испытательного срока.
До окончания испытательного срока руководитель оценивает результаты деятельности сотрудника за этот период по следующим параметрам: уровень овладения нормативными документами, регламентирующими деятельность подразделения, исполнительность, сроки выполнения работ, инициативность, качество работы..
Успешность выполнения заданий в испытательный срок определяется исходя из уровня полученных оценок по 5-ти бальной шкале, где:
- 5 баллов - высокий уровень оценки,
- 4 балла - хороший уровень оценки,
- 3 балла - средний уровень оценки,
- 1 и 2 балла - низкий уровень оценки.
Итоговая средняя оценка рассчитывается как средняя арифметическая из оценок по пяти параметрам.
При значении итоговой средней оценки равной 3 баллам и более работник считается успешно прошедшим испытательный срок. При значении оценки ниже 3 баллон непосредственный руководитель должен провести собеседование с сотрудником с целью выяснения причин низкой оценки. Результаты оценки учитываются при принятии управленческого решения о прохождении испытательного срока.
В ЗАО «Связной-Логистика» был проведен опрос нескольких специалистов, и как показали результаты, они считают, что оценка исполнительской деятельности ведется формально, большая часть работников оценивается средним баллом (хотя можно было ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже).
Рекомендации по проведению оценки персонала:
1. необходимо привлекать к процедуре оценки в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого еще несколько высококвалифицированных работников;
2. Разрабатывать специальные программы по оценке персонала и проводить оценку всего персонала (включая руководителей подразделений) при помощи компьютерных технологий;
3. Разработать новые методы оценки персонала: такие как управление по целям, шкалы оценки и методы ранжирования;
4. В целях повышения эффективности работы с персоналом нужно проводить своевременно оценку трудовой деятельности.
Если «Связной-Логистика» заинтересован, чтобы специалисты работали лучше, видели служебную перспективу, значит их труд нужно поощрить стимулирующими надбавками по итогам оценки исполнительской деятельности.
В ЗАО «Связной-Логистика» возникает иногда ошибка центральной тенденции, когда большая часть работников оценивается средним баллом. Хотя это недопустимо при оценке персонала, так как каждый работник выполняет свою функцию согласно должностной инструкции и нельзя уравнять их между собой, даже если они заменяют друг друга.
Так же очень важным принципом социального управления является стимулирование.
Стимулирование – воздействие на потребности, интересы человека, а через них на волю и поведение. Стимулируя, побуждая к более интенсивной деятельности работника, руководители воспитывают дисциплину и инициативу, развивают заложенные в человеке способности. Стимулирование – это все, что воздействует на волю, поведение человека.
Поощрение – положительное стимулирование. Оно должно быть обоснованным, своевременным, гласным. Работники могут поощряться как за успешное выполнение должностных обязанностей, так и за иные общественно-полезные дела, поэтому организации желательно разработать положение о стимулировании, поощрении работников.
В данной организации присутствует система стимулирования трудовой деятельности, к примеру в том случае когда появляется очень много работы и сотрудник не справляется, то руководитель за премию (поощрение) просит работника поработать сверхурочно, для сотрудников получающих малую заработную плату - это хороший способ получить прибавку к зарплате.
2.3 Анализ проведения аттестации на предприятии
Ежегодно в организации проводится аттестация работников, по результатам которой выявляется, возможно, скрытый хороший потенциал работников, который поощряется премиальными выплатами, или предоставлением новой должности, или сотрудника отправляет на переподготовку или повышение квалификации.
Этапы проведения аттестации:
Первый этап - в первую очередь должно приниматься решение о проведении аттестации, определяться сроки ее проведения, составляться списки работников, подлежащих аттестации. От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года;
Второй этап - подготовка пакета необходимых документов по аттестуемым работникам - не менее чем за две недели до начала аттестации комиссии должны предоставляться материалы (аттестационный лист, отзыв-характеристика и прочие документы, если они необходимы);
Третий этап - проведение самой аттестации – заключается в заседании аттестационной комиссии, на которое приглашается аттестуемые, и их непосредственные руководители; рассмотрение и обсуждение всех материалов, представленных на аттестацию; высказывание приглашенных; заключение и рекомендации по аттестации работников;
Четвертый этап - аттестационная комиссия с учетом представленных ей документов, результатов аттестации и успехов или недостатков дает одну из следующих итоговых оценок:
- соответствует занимаемой должности;
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;