Коучинг выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляются. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не даёт указания и не инструктирует, он задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях (для топовых позиций) целесообразно привлечение внешних коучей.
У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество – экономия времени. Речь идет не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления персоналом. Процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, менеджеру совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно помнить и использовать инструменты коучинга во время всего взаимодействия с новым сотрудником. В любом случае, это занимает гораздо меньше времени, чем бесконечные инструкции и указания. А эффективность такого подхода значительно выше.
Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае – для эффективной адаптации персонала. Но гораздо лучше, если коучинг принят в компании как основной стиль управления, стиль отношений между сотрудниками, стиль корпоративного мышления и поступков. В этом случае атмосфера коучинга позволяет наиболее полно раскрыться потенциалу каждого сотрудника, не возникает проблем с мотивацией персонала, адаптация новых сотрудников проходит легко и естественно, повышается продуктивность работы каждого отдельного сотрудника, рабочих групп и команд. Но, к сожалению, коучинг как стиль управления встречается пока нечасто, т.к. эта технология требует целенаправленного освоения менеджерами.
Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Коучинг – сравнительно молодое явление в российском бизнесе, но, надо признать, явление чрезвычайно перспективное. Коучинг – это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов управления персоналом. Следует признать, что наставничество и коучинг хоть и различны по своей сути, но при этом никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре.
Заключение
В целом можно сказать, что в системе адаптации новых сотрудников очень многое зависит от специфики компании, принятого в ней стиля управления, готовности и мотивированности основной части сотрудников уделять время новичкам и делиться опытом.
Построение системы адаптация сотрудников не может осуществляться только службой персонала. Здесь необходима совместная работа с руководителями профильных направлений, в подчинении которых собираются работать новые сотрудники.
Поэтому для комплексного решения проблем, возникающих в области управления новым персоналом, необходимы не отдельные меры по введению в должность, а именно система адаптации персонала как часть общей системы управления в компании.
Список использованной литературы.