Організація – носій нововведення. Для впровадження деяких нововведень у практику необхідні нові організаційні форми, без яких нововведення залишаться недоступними потенційним споживачам. Особливість цього типу взаємозв’язків між організацією та нововведенням полягає в тому, що організаційні форми як носії нововведення самі є новими, хоча це не обов’язково. Поява нової організаційної форми неминуче породжує в навколишньому середовищі нестабільність, люди не знають, що очікувати від нової організації і як поводитися стосовно неї. Тому завдання менеджерів – забезпечити суспільне визнання підприємства, тобто зробити все необхідне, щоб у зовнішньому середовищі чітко розуміли, що являє собою нова форма організації і що вона робить, які має результати в інноваційній діяльності.
Організація – нововведення. Організація сама стає нововведенням. Це різноманітні організаційні форми взаємодії науки – виробництва – споживання: науково-технічні центри, державні організації, призначені для зміцнення зв’язків між промисловими фірмами й університетами, для консолідації фондів, що забезпечують розвиток дослідних робіт і появу нових значних технічних досягнень; інкубаторів, технопарків, технополісів.
Залежно від масштабів виробництва, характеру продукції, традиційних форм організації науково-технічної діяльності в даній галузі й інших чинників підприємства можуть здійснювати повний цикл НДДКР: фундаментальні дослідження, прикладні НДР, ДКР, експериментальні або брати участь у наукових дослідженнях через фінансування зовнішніх наукових організацій.
Рис.1. Організація інноваційного процесу на підприємстві. [10, ст.233].
Під час здійснення на підприємстві повного циклу НДДКР важливими є взаємовідносини керівника підрозділів НДДКР з вищим керівництвом організації, що визначає політику фірми у сфері інноваційної діяльності, і оперативними підрозділами, що є провідними в процесі впровадження результатів НДДКР у виробництво. Виникає проблема збереження балансу між довгостроковими фундаментальними дослідженнями, які забезпечують організації виживання в майбутньому, і прикладними дослідженнями, що забезпечують сьогоденну конкурентну перевагу на ринку.
Слабкою ланкою інноваційного процесу є перехід нововведення від одного організаційного підрозділу до іншого, від НДР до ДКР, від ДКР до виробництва, від виробництва до збуту – порушується неперервність процесу, збільшуються витрати і час на розроблення. Така ситуація зумовлена організаційними особливостями завдань, що впливають на методи ефективного узгодження спільної діяльності цих підрозділів. В той час як виробничі підрозділи зацікавлені в зниженні витрат виробництва, а відділ збуту – у максимально швидкому завершенні проекту з метою негайного використання потенційних можливостей ринку, групи НДДКР націлені на закінченість і новизну результату, навіть при збільшенні витрат. Долається ця суперечність створенням «змішаних бригад» і використанням методу спільної розробки. Цей метод полягає у тісній взаємодії спеціалістів з різних підрозділів, наприклад, інженерів-технологів з виробниками, спеціалістами зі збуту та ін. до «змішаних бригад» повинні входити всі необхідні спеціалісти, що забезпечать дослідження, розроблення та впровадження продукту. При цьому бригади несуть повну відповідальність за прийняття рішень. Така організація розроблення нововведення на підприємстві сприяє досягненню високої якості продукту. Крім того одночасна робота над проектом спеціалістів різного профілю дає змогу уникнути внесення в нього змін на пізніх етапах розробки, завдяки чому скорочуються виробничі витрати [10 ст.224-227].
Кожний проект потребує попередньому аналізі, мета якого - виявлення життєздатності пропонованого проекту на основі отриманих даних, представлених: оцінкою потоку грошової готівки; оцінкою потоку готівки від проекту; оцінкою фінансово-економічних показників організації фінансування проекту; оцінкою фінансового (економічного) ризику проекту на основі показника якості для ризику.
З позиції підприємства можуть бути виділено дві найважливіші області ухвалення рішень управління проектами: відбір і завершення проектів.
Вибір проекту пов'язаний з вибором підприємством своєї стратегії і залежить: від бачення мети, напрямів і перспективи розвитку нововведень, знання свого науково-технічного потенціалу і уміння оцінити ресурсні можливості; здатності оптимально розподіляти ресурси.
Використовуються стратегії підприємства, стратегії НДДКР і стратегії нововведення.
Стратегія підприємства з позиції управління проектом: дає основу для забезпечення цілеспрямованості і комплексності всієї діяльності підприємства; визначає критерії, пріоритетності виконуваних проектів; додає цілеспрямованість рішенням керівників; враховується при численні рівня витрат на передбачуваний проект; полегшує визначення злагоджених орієнтирів для оперативного управління.
Стратегію підприємства в ринковій економіці розглядають як цільову установку підприємницької активності, виділяючи чотири основні форми ринкової стратегії: стратегію ринкового проникненні; стратегію розвитку продукту; стратегію диверсифікації; стратегію розвитку ринку.
З позиції управління проектом стратегія підприємства утворює основу: для ухвалення рішень по нововведеннях і НДДКР; реалізації стратегії нововведення, НДДКР; відбору і реалізації інноваційних проектів.
Стратегію інноваційного проекту можна визначити як результат різних взає’мозалежностей, що зв'язують, стратегію фірми, НДДКР, нововведення, аналіз економічної обстановки, потенціал підприємства, портфель проектів і конкретні проекти.
До основних чинників, що враховуються при виробленні стратегії інноваційного проекту, можуть бути віднесений; прогноз економічної обстановки, включаючи аналіз майбутніх загроз і сприятливих можливостей, виключення несподіванок, пошук конкуруючих технологій у сфері бізнесу, порівняльна ефективність витрат на нову техніку (для інноваційних проектів, в основі яких науково-технічне нововведення), суть якої в тому, що об'єм знань щодо технічного принципу зростає, поки не досягне крапки, після якої комерційна користь досліджень, що забезпечують нове знання, незначна і нею можна нехтувати, оскільки великі можливості забезпечуються вкладеннями в новий технічний принцип, економічний ризик інноваційного проекту, що полягає в отримання раціональної математичної оцінки очікуваної окупності альтернативних проектів за допомогою зважування суб'єктивної ймовірності результату; аналіз потенціалу фірми як оцінка власних сильних та слабких сторін.
Процедура оцінки включає: виявлення чинників, що відносяться до рішень за проектом; оцінку продуктивних пропозицій; ухвалення або відмова від проектних пропозицій; виявлення областей, де потрібна додаткова інформація, і виділення коштів на її отримання, зіставлення нової інформації з тією, що використовувалася при первинному рішенні; оцінку дії змінних; ухвалення рішення про припинення проекту.
Основні чинники, які повинні бути врахований процедурою оцінки: фінансові переваги; дія даного проекту на інші; вплив проекту, у разі його успіху, на економіку організації в цілому; можливість захисту пропонованих до розробки новинок від освоєння їх конкуруючими фірмами і ступінь ймовірності паралельного освоєння нововведення конкурентами; виявлення існуючих і передбачуваних в майбутньому напрямів державного регулювання з погляду витрат виробництва і перспектив реалізації нововведень, якщо такі напрями є.
В основі сучасної процедури відбору проектів використовується широкий діапазон методів: від експертної оцінки в балах до складних методів із застосуванням ЕОМ.
Рішення за проектом ухвалюється з урахуванням наступних обставин: виключення проектів, що знаходяться у нижньої межі ефективності; наявність ефективної системи стеження; визначення відповідальності на всіх рівнях для цілеспрямованого керівництва.
Як критерії для оцінки проекту використовуються: мета корпорації, стратегія, політика і цінності з оцінкою, чи сумісний проект з поточною стратегією і довгостроковим планом, чи узгоджується проект з уявленням про компанію, чи відповідає проект вимогам корпорації до нововведень; ринкові орієнтири на основі оцінки відповідності проекту чітко певним потребам ринку, ймовірності комерційного успіху, дії на існуючі продукти; науково-технічні критерії на основі оцінки відповідності проекту стратегії НДДКР у виробничій діяльності, ймовірності технічного успіху, вартості і часі розробки, наявність науково-технічних ресурсів; фінансові критерії на основі оцінки вартості НДДКР, вкладень у виробництво, вкладень в маркетинг, часу досягнення точки рівноваги, потенційного річного розміру прибутку; виробничі критерії на основі оцінки процесів, наявність виробничого персоналу, ієни і наявність матеріалів, доданої вартості; зовнішні і екологічні критерії на основі оцінки можливих шкідливих дій продуктів і виробничих процесів, впливи громадської думки.
Отже, інновацій потребують створення нових типів груп для вирішення важливих проблем, щодо вибору та процесу впровадження нововведення на підприємстві.
2. Суть, зміст та функції інноваційного менеджменту.
Інноваційний менеджмент являє собою самостійну галузь управлінської науки та професійної діяльності, яка спрямована на формування й забезпечення умов інноваційного розвитку будь-якої організації. Не існує чіткого визначення інноваційного менеджменту, так на думку Ільїнкової С.Д., інноваційний менеджмент – це сукупність принципів, методів та форм управління інноваційним процесом, інноваційною діяльністю та персоналом, зайнятим цією діяльністю [15]. Ковальов Г.Д. інноваційний менеджмент визначає як систему управління економічним розвитком. При цьому менеджмент охоплює не тільки економіко-технічні проблеми, а й проблеми світогляду, бо світова тенденція полягає в радикальних змінах, пов’язаних з глобальним вибухом новацій. [16].