Организация бюджетного цикла организации (стр. 2 из 8)

В настоящий момент времени бюджетирование интересно не только предприятиям и коммерческим организациям. Бюджетирование может быть применимо и к другим сферам деятельности.

бюджет управленческий учет

1.2 Методы составления и виды бюджета

Правильно выстроенная система бюджетирования способна обеспечить достижение следующих целей:

- построение бюджетных планов, связанных с целевыми стратегическими показателями, в зависимости от хозяйственных и финансовых процессов предприятия;

- применение сценарного подхода к планированию с использованием инструмента факторного анализа для выявления роли и веса факторов, влияющих на достижение целей предприятия, и оценки возможных вариантов развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и так далее);

- анализ отклонений и управление по отклонениям;

- осуществление оперативного контроля отклонений и выявления их причин;

- оценку и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов, анализ рычагов.

Итак, бюджетирование как процесс управления организацией (предприятием) представляется необходимым элементом, к которому прибегают все большее число руководителей.

Несмотря на очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации на практике приходиться сталкиваться с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это высокая нестабильность внешней среды. Это и политическая ситуация в стране, и инфляция, и несовершенство действующего законодательства в налоговой и банковской сферах, это и действующая система взаимоотношений между контрагентами (срывы поставок, дебиторская и кредиторская задолженности). К числу внутренних факторов приходится относить дефицит времени, связанный с приоритетом текущих дел; убежденность в том, что главным фактором успеха фирмы является предпринимательский талант менеджмента, его интуиция и деловые связи; недостаточная квалификация служащих; негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой. Уделяется внимание разногласиям, возникающим между финансовыми и коммерческими структурами организации в процессе бюджетирования. Как пример: любой сдвиг платежа во времени, обоснованный невозможностью отрицательного сальдо cash-flow, по инициативе финансовых служб с одной стороны может вызвать неодобрение коммерческих служб с другой.

Непосредственно процесс бюджетирования должен начинаться с процедуры его внедрения. Данная процедура, как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. Такой длительный срок внедрения может испугать руководство компаний. Однако, если отнестись к этой процедуре, как к инвестиционному проекту, то положительный результат очевиден. Этап внедрения системы бюджетирования играет важную роль в дальнейшей работоспособности как таковой. От того, насколько грамотно будет проведено внедрение, зависит успех работы созданной системы управления. Постановка бюджетирования должна состоять, во-первых, из описания действующей системы бюджетирования, оценки, анализа и доработки действующей системы бюджетирования. Об этом уже говорилось в начале статьи. Во-вторых, необходимы разработки Положений о системе бюджетирования, разработки финансового плана (бюджета) компании. В-третьих, из контроля исполнения регламента бюджетирования.

Первым шагом постановки бюджетирования является разработка бизнес-модели организационной структуры, содержащей в себе описание направлений деятельности компании, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри компании. Это своего рода управленческая инвентаризация. На втором этапе разрабатывается бизнес-модель финансовой структуры компании, содержащей в себе схему центров финансового учета и их организационный состав. На этом этапе нужно понять, какие подразделения или группы подразделений будут рассматриваться как центры финансовой ответственности (профит-центры). По центрам финансовой ответственности могут отдельно вестись финансовые бюджеты (БДР, БДДС). Кроме центров прибыли в компании могут быть центры дохода, т.е. подразделения несущие ответственность за доходную часть подразделения и не отвечающие за затраты, связанные с производством или закупкой продукции. Примером центра дохода может быть отдел сбыта в линейно-функциональной организационной структуре. Также в компании могут присутствовать центры затрат, т.е. подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль. Еще одним типом центров финансового учета может быть центр инвестиций (венчур-центр) – подразделения, непосредственно связанные с постановкой новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. При построении такой структуры можно более эффективно координировать работу подразделений компании для достижения общих целей, прорабатывать схемы финансирования центров затрат и венчур-центров, за счет центров прибыли и центров доходов, принимать обоснованные решения о привлечении заемных средств и так далее. Таким образом, организационная модель дает ответ на вопрос кто и что делает в компании, а модель финансовой структуры – кто и сколько зарабатывает и тратит в компании. После завершения построения организационной и финансовой структуры можно переходить собственно к бюджетированию.

2. Организационно-экономическая и правовая характеристика организации

2.1 Местоположение и правовой статус организации

Коллективное хозяйство «Нива» находится в селе Мещеряково Граховского района Удмуртской Республики и обрабатывает 12 тысяч гектаров земли, обеспечивает 450 пайщиков необходимыми кормами для личных подсобных хозяйств. В ООО «КХ Нива» на постоянной основе трудятся 80 человек, а во время сезонных работ число занятых увеличивается вдвое. В наличии достаточно современной техники: сеялки «Бастор», дискаторы, опрыскиватели, планируют к уборке урожая приобрести два новых комбайна «Дон». ООО «КХ Нива» расположено на речке Юрашка.

ООО «КХ Нива» расположен на границе степной и полупустынной зон, занимает особое место в Гаховском районе. Это достаточно развитый сельскохозяйственный, животноводческий и рыбный район.

Характеристика почвы, ее пригодность для ведения сельского хозяйства:

- черноземы южные карбонатные – 39 %;

- темно-каштановые карбонатные – 32 %;

- солонцы – 8,3 % ;

- черноземы южные – 7 %;

- черноземы обыкновенные – 7 %;

Остальные группы почв представлены темно-каштановыми, лугово-черноземными, пойменными, черноземами террасовыми в незначительных количествах.

Наличие рек и других водоемов: район пересекает река Юрашка. Много степных озер и прудов.

2.2 Организационное устройство, размеры и специализация организации

Анализ начинается с изучения динамики выпуска продукции и её реализации, и рассчитываются базисные и цепные темпы роста, при этом объем производства должен быть выражен в сопоставимых ценах, за основу которых принимается цена базисного года.

Проведем анализ выпуска и реализации молочной продукции ООО «КХ Нива» в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика показателей производства и реализации молочной продукции ООО «КХ Нива» за 2007-2009 гг

Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	Изменение (+, -)		Темп роста, %
Показатели	2007г.	2008г.	2009г.	2008 г. К 2007 г.	2009 г. К 2008 г.	2008 г. К 2007 г.	2009 г. К 2008 г.
Переработано молока, тонн	1378,3	1319,3	602,6	-59	-716,7	95,72	45,68
Общий объем поступления молока, тонн	2724,9	2612,0	2669,0	-112,9	57	95,86	102,18
Процент переработки на предприятии, %	55	51	23	-4	-28	92,73	45,10
Отправлено молока на ОАО «Можгасыр», тонн	1378,3	1292,7	2066,4	-85,6	773,7	93,79	159,85
Объем производства молочной продукции, тыс. руб.	14925	13955	10199	-970	-3756	93,5	73,1
Объем реализации молочной продукции, тыс. руб.	17352	18419	19578	1067	1159	106,2	106,3

В 2008 году было переработано 1319,3 тонн молока против 1378,3 тонн молока в 2009 году. Процент переработки молока на предприятии составил в 2008 году 55%. Отправлено молока на ОАО «Можгасыр» на 6,21 % меньше, чем в 2007 году.

В 2009 году снизился объем переработанного молока на 716,7 тонн или более чем в 2 раза, процент переработки молока составил в 2009 году 23%. В связи с этим возросли суммы отправленного молока на ОАО «Можгасыр» на 773,7 тонн по сравнению с 2008 годом.

Общий объем поступления молока несколько снизился в 2008 году на 112,9 тонн по сравнению с 2007 годом и возрос на 57 тонн в 2009 году по сравнению с предыдущим периодом.

Из таблицы 2.1 видно, что объем производства продукции в 2008 году увеличился на 1098,1 тыс. руб. или на 11,1% в сравнении с 2008 годом.

В 2009 году объемы производства и реализации молочной продукции уменьшились на 40%.

Изобразим графически динамику производства и реализации продукции ООО «КХ Нива» на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 Динамика производства и реализации молочной продукции ООО «КХ Нива» за 2006-2008 гг

Большое влияние на результаты хозяйственной деятельности оказывает ассортимент выпускаемой продукции. Ассортимент на ООО «КХ Нива» формируется с учетом потребностей потребителей. Проведем анализ производства молочной продукции в натуральном выражении в таблице 2.2.