Современная система бизнеса (стр. 4 из 10)

Приступая к занятию предпринимательским бизнесом, каждый предприниматель всегда задается рядом типовых вопросов, отражающих его реакции на ожидания внешнего окружения, связанные с его деловой деятельностью. Таковыми являются вопросы «для чего?», «для кого?», «что?», «как?», «с кем?» и «против кого?».

Отвечая на вопрос «для чего?», предприниматель уточняет внутренние импульсы деловой деятельности. Отвечая на вопрос «для кого?», он пытается понять, кому нужны результаты его деятельности и он сам как творец этих результатов. Сочетая положительные ответы на данные вопросы, каждый предприниматель старается выявить свое деловое предназначение и воплотить его в своей предпринимательской стратегии. Если хотя бы на один из этих вопросов не находится положительного ответа, бизнесом заниматься не стоит, ибо вместо осмысленного и успешного бизнеса начинающий предприниматель обязательно получит «monkeybusiness» («мартышкин труд») - бессмысленную и бесцельную имитацию деловой активности.

В дальнейшем, отвечая на вопросы «что?» и «как?», субъекты предпринимательского бизнеса очерчивают содержание и технологии деловой деятельности, к которой они намереваются приступить, убедившись в том, что их предпринимательские миссии определены правильно. Отвечая на вопросы «с кем?» и «против кого?», предприниматели очерчивают круг представителей внешнего окружения, с которыми они планируют вступить либо в партнерские отношения, либо в отношения конкуренции.

Обычно предприниматели стараются ответить на подобные вопросы, формируя свои стратегические бизнес-планы. Такие бизнес-планы являются важным инструментом воплощения предпринимателями полученных представлений о собственной предпринимательской миссии. В процессе их составления каждый предприниматель тщательно анализирует собственный ППК, изучает конкурентов, формулирует стратегические и тактические цели бизнеса, которые должны соответствовать запросам рынка. Если предприниматель заинтересован в общественной поддержке своих начинаний, привлечении в свою деятельность внешних инвестиций, внимании потенциальных клиентов, либо, хотя бы, - во внешней экспертизе своих установок, он обязательно организует презентацию бизнес-планов.

В странах с рыночно ориентированной экономикой стратегические бизнес-планы имеют чрезвычайно широкое распространение. Как правило, они представляют собой многостраничный документ, в котором обосновываются действия, необходимые для реализации важного коммерческого проекта или создания нового предприятия. Стратегический бизнес-план включает разработку цели и задач, которые ставятся перед предпринимательской фирмой на перспективу, оценку сильных и слабых сторон производства, оценку ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, а также анализ рынка и информацию о внешнем окружении. Бизнес-план позволяет показать выгодность предполагаемого проекта, привлечь возможных контрагентов, партнеров и потенциальных инвесторов. Наряду со стратегическими бизнес-планами, рассчитанными на перспективу, предприниматели используют так называемые оперативные или текущие бизнес-планы, рассчитанные на один год работы фирмы.

Содержание и структура бизнес-плана зависят от цели его составления и области применения, но в целом обычно он состоит из следующих элементов: резюме (кратко суммирующее основные моменты бизнес-плана); сведения о компании (раскрывается содержание бизнеса и направления работы); анализ рынка (определяется объем рынка сбыта для производимого продукта (работы или услуги), доля рынка, которую предполагается Захватить); план по маркетингу и продажам (где отражаются планируемые объемы продаж и пути их достижения); оперативный план (план приобретения оборудования, закупок, проведения строительства или ремонта и др.); план по трудовым ресурсам (подготовка и наем рабочей силы); финансовый план (здесь обобщаются прогнозные денежные потоки).

Прежде чем начать собственное дело необходимо очень тщательно и, по возможности, объективно определить свой сильные и слабые стороны с точки зрения профессиональных способностей, интересов, умственного развития, способностей к выполнению деловой деятельности. Для этого необходимо составить прогноз того, как воспримет эти сильные и слабые стороны внешнее окружение.

В США, к примеру, это делается с помощью специально разработанных тестов на определение специфических качеств субъектов предпринимательского бизнеса. При создании собственного бизнеса анализируются факторы, влияющие на формирование во внешней среде положительных оценок деятельности предпринимателей и потому активизирующие внутреннюю мотивацию данных предпринимателей прежде всего в сфере рационализации бизнеса и развития деловых способностей.

Подобную тщательность и серьезность американцев в деле создания собственного предпринимательского бизнеса можно объяснить тем, что в США не любят людей, берущих на себя обязательства, которые они не в состоянии профессионально выполнить на достаточно высоком уровне.

Рис. 1.2. Положительные внешние реакции

Деловое предназначение может не выявляться предпринимателями в ходе тщательного анализа внутренних и внешних ожиданий, а угадываться или даже предугадываться ими. В тех случаях, когда субъектам предпринимательского бизнеса удается угадать (предугадать) свою собственную предпринимательскую миссию взамен ее выявления, можно констатировать огромное везение либо необычайную интуицию удачливых предпринимателей. Ведь точные ответы на все типовые вопросы находятся ими по воле случая.

В реальной жизни ни один серьезный профессиональный предприниматель, конечно, не позволяет себе постоянно делать ставку лишь на удачу. Поэтому для правильного определения собственного делового предназначения он старается добиться соответствия внутренних и внешних ожиданий. Это возможно двумя способами - путем адаптации собственных стратегических целей к потребностям внешней среды либо путем адаптации внешней среды к своим собственным стратегическим целям. Чаще всего предприниматели прибегают к первому способу. Но некоторые идут и по второму пути.

В данном случае они как бы «навязывают» своему окружению потребности в своих товарах (услугах, работах), а заодно - приучают это окружение к неизбежности собственного присутствия на рынке. Чтобы действовать так, предпринимателям надо обладать огромной силой воли, высокой энергетикой, быть постоянно активными и инициативными, демонстрировать высочайший уровень предприимчивости. Обычно данный путь выбирается теми, кто настойчиво предлагает обществу свои товары (услуги, работы), а также содержание и технологии своего бизнеса в качестве эталона. Это можно наблюдать, к примеру, в деловой деятельности предпринимателей, работающих в модельном бизнесе, в шоу-бизнесе, а также в поведении лидеров крупного производственного, финансового и коммерческого бизнеса.

В любом случае, какой путь ни предпочли бы субъекты предпринимательского бизнеса для сопоставления внутренних и внешних ожиданий от своей деловой деятельности, они действуют так, стараясь выявить «правильную», т.е. объективно существующую предпринимательскую миссию. Данная миссия, однако, должна быть не только правильно определенной, но и, безусловно, выполнимой.

Предпринимательская миссия не может быть невыполнимой изначально. В таком случае нет смысла говорить о том, что она вообще существует. Скажем, банковское дело никогда не станет деловым предназначением того или иного предпринимателя, мечтающего о карьере владельца банка, морально готового быть банкиром и реагирующего на потребности делового сообщества в появлении надежного кредитного учреждения, если данный предприниматель не обладает собственными или заемными ресурсами для открытия собственного банка.

Поэтому выявление предпринимательской миссии всегда сопряжено с признанием ее обязательной выполнимости. Но выполнение предпринимателями своего делового предназначения не случается автоматически. Выполнение предпринимательской миссии имеет временные рамки. Оно зависит от уровня предпринимательской конкурентоспособности каждого субъекта бизнеса, от степени обоснованности содержания и технологий делового поведения, возникновения, поддержания, развития и прекращения деловых отношений, а также от состава планируемых действий по укреплению потенциала предпринимательской конкурентоспособности.

Обоснованный расчет потенциала конкурентоспособности, оценка собственных сил и возможностей внешней среды дают ответ на вопрос, выполнима ли предпринимательская миссия вообще и, если выполнима, то в какие сроки. Вполне может статься также, что правильно определенная или угаданная предпринимательская миссия, в основном соответствующая ожиданиям внешней среды, окажется невыполнимой.

Для обеспечения выполнимости своей предпринимательской миссии субъекты бизнеса создают внутри своих предпринимательских фирм систему организационных и управленческих связей, с помощью которого они могли бы мобилизовать потенциал предпринимательской конкурентоспособности и осуществить деловое поведение. Совокупность этих связей обычно называется внутрифирменным менеджментом.

В мелком бизнесе функции менеджмента и предпринимательства чаще всего совпадают. Напротив, в крупном бизнесе менеджеры компании являются, как правило, наемными работниками. В менеджерах предпринимательской фирмы часто видят лишь служащих данной фирмы, организующих деятельность других сотрудников, направляющих ее на исполнение выбранных технологий делового поведения, а также на установление, поддержание, развитие или прекращение деловых отношений. Но главное во внутрифирменном менеджменте, прежде всего в топ-менеджменте фирмы - обеспечение выполнения делового предназначения предпринимателей.