4. Четвертая стадия: оптимальный коллектив. Если группа достигает этой стадии, то это означает идентификацию разных членов группы с целями группы и ее общей задачей. Внутреннее взаимодействие в группе характеризуется взаимной открытостью, постоянной обратной связью, совместным учетом результатов и стремлением к улучшению общей ситуации соперничество уступает место кооперации.
Чтобы сделать изложенные выше наблюдения полезными для практики, требуется, чтобы руководитель и члены группы реально осознавали, на какой стадии развития группа находится и учитывали особенности этого этапа.
Сотрудничество коллектива
В России сегодня практически невозможно найти предприятие, руководство которого было бы довольно достигнутыми результатами. Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность использования внутреннего потенциала предприятия выше 50%. Но из вечных российских вопросов "Что делать?" и "Кто виноват?" руководители часто предпочитают второй. Успехи же любой организации находятся в прямой зависимости от качества управления.
Питер Друкер[10], признанный "гуру" менеджмента, указывает, что у любой организации есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные работники, и деньги. Сильную фирму от слабой, по его мнению, отличает прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация, направленность.
Единственными ресурсами, поддающимися управленческой деятельности, являются люди, обладающие знаниями, оборотный капитал и производственные расходы. В отличие от них капиталовложения более или менее неподвижны после принятия исходного решения о вложениях. Раз эти ресурсы в такой степени управляемы, то ими и надо управлять, иначе они могут использоваться не по назначению. Однако на пути руководителей в работе по развитию своей организации сегодня встает ряд барьеров:
1.Высокий уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм и существенную поддержку со стороны коллектива , охваченного страхами, недовольством. Причины этой напряженности могут быть самыми разными:
•недостаточная связь оплаты труда и трудового вклада работников •неинформированность людей и, как следствие, отсутствие уверенности в стабильной работе организации в ближайшей перспективе
•нерешенность в организации важнейших социальных проблем
•низкий уровень взаимопонимания между руководством и персоналом и др.
2.Недостаточная заинтересованность значительной части работников в проводимых преобразованиях. Часто люди просто не видят, чем конкретно для них будет выгодна работа в новых условиях.
3.Низкий уровень доверия между администрацией и рядовыми работниками.
4.Руководители среднего уровня часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и подчиненные. Это часто делает их потенциальными противниками проводимых изменений.
5.И самая главная проблема, которая почему-то игнорируется практически всеми руководителями, приступающими к масштабным переменам в организации, – это отсутствие перспективной кадровой политики. Речь идет о формировании таких планов в работе с персоналом, которые бы увязывали основные цели реорганизации с адекватными мерами в области управления персоналом.
Видят ли руководители эти барьеры? Не всегда. Но и в тех случаях, когда видят, часто недооценивают их серьезность, действуя по принципу: "Некогда думать, дело делать надо". В одиночку же рассчитывать на успех руководителю не приходится. Ему нужна команда единомышленников.
Сотрудничество покупается только уважением – на другую валюту его не купишь, сколько не переплачивай
Список литературы
1. Андреева Г.М., Социальная психология. М., 1997
2. Выгодский Л. С. Психология. М., Инфра-М, 1996
3. Гидденс Э., Мятежи, толпы и другие формы коллективного действия, Диалог, №6/7, 1992;
4. Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. – Иваново, 1995
5. Миримский Л.Ю., Мозговой А.И., Пашкевич Е.К. Деловые отношения в предпринимательской деятельности. Курс деловой этики. - Симферополь, 1996.
6. Ортега-и-Гассет Х., Восстание масс, «Дегуманизация искусства» и другие работы, Сборник, стр. 40-228, М., Радуга, 1991;
7. Смелзер Н., "Социология.", М., 1994
8. Социальная психология. Под ред. В.Е. Семенова, Кузьмина Е.С. и др. ЛГУ. 1974.
9. Социальная психология. Под ред. Предвечного Г.П., Шерковина Ю.Н. М.: Политиздат. 1975.
10. Столяренко Л.Д., Основы психологии. М., 1997
11. Фрейд З., Психология масс и анализ человеческого Я, Психологические этюды, стр. 422-480, Минск, Беларусь, 1991;
12. Фридман Л.И., Кулагина И.Ю. Психологический справочник учителя. М.: Просвещение. 1991.
13. Юнг К.Г., Психология бессознательного, М., Канон, 1994.
14. Берн Э. "Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры.", СПб., 1992.
15. Краткий психологический словарь под ред. А.В.Петровского, М., 1967
16. Гришина Н.В., "Общение в трудовом коллективе." Лениздат., 1990
[1] Фридман Л.И., Кулагина И.Ю. Психологический справочник учителя. М.: Просвещение. 1991.
[2] Андреева Г.М., Социальная психология. М., 1997
[3] Портал www. triada. ru
[4] Миримский Л.Ю., Мозговой А.И., Пашкевич Е.К. Деловые отношения в предпринимательской деятельности. Курс деловой этики. - Симферополь, 1996
[5] Лифшиц А.С. Основы управления персоналом. – Иваново, 1995
[6] Гришина Н.В., "Общение в трудовом коллективе." Лениздат., 1990
[7] Выгодский Л. С. Психология. М., Инфра-М, 1996
[8] Портал www. triada. ru
[9] Портал www. triada. ru
[10] Портал www. KM. ru