Наиболее простой и широко применяемый способ — рекламирование. Фирма распространяет разного рода рекламные справки, объявления, в которых сказано о ее возможностях в области консультирования, примерная стоимость услуг, ссылка на успешно выполненные проекты. Широко распространена такая форма привлечения клиентов, как использование посредников. Ими могут быть сотрудники фирм-клиентов, пользующиеся доверием у своего руководителя. В западных странах разработаны специальные методики для поиска такого посредника. На эти цели выделяются специальные средства.
Конечно, решающим фактором, определяющим престиж фирмы-консультанта, служит ее успешная, результативная предыдущая деятельность. Положительные рекомендации крупных или даже средних клиентов — лучшая реклама.
Определенную роль в обеспечении заказов по консультированию может сыграть имидж фирмы-консультанта. Наличие визитной карточки, проспекта, обстановка в офисе, внешний вид, одежда и приветливость сотрудников фирмы — все это может положительно повлиять на решение заказчика сотрудничать с фирмой-консультантом.
Организация процесса продажи консалтинговых услуг связана с выявлением частично совпадающих интересов консультанта и клиента. Консультанты имеют способности, которых нет у клиента, или их у него недостаточно. У клиента может быть ряд спорных вопросов или проблем, которые консультант способен помочь ему разрешить. Эти проблемы, как считает К. Макхем, должны отвечать некоторым критериям, прежде чем для их решения будет запрошена помощь со стороны.
1. Проблема должна быть идентифицирована, и клиент должен понять, что надо что-то делать для ее решения. Вместе с тем консультанты и сами могут стимулировать потребности отдельных клиентов в результате своей маркетинговой деятельности. Для российской практики характерны, например, реструктуризация управления предприятиями или введение нового плана счетов бухгалтерского учета.
2. Решение проблемы должно быть вопросом первостепенной важности, и клиент должен хотеть предпринять что-то немедленно.
3. Клиент должен верить, что проблема может быть решена. На формирование такой уверенности должен быть нацелен маркетинг консалтинговых услуг. Следует также убедить клиента в том, что стоящая перед ним проблема имеет для него первостепенное значение.
4. И наконец, клиент должен осознать необходимость помощи со стороны -- будь то экспертиза, опыт или просто объективное мнение известного профессионала в данной области.
Управленческое консультирование приносит положительные результаты, если консультанты компетентно обслуживают клиентов, а те не менее компетентно используют консультантов.
Авторы классического труда по этой проблеме разработали и рекомендуют следующие «десять заповедей клиента при пользовании услугами управленческого консультирования».
1. Узнайте о консультировании и консультантах все. В настоящее время в России консультирование достаточно распространено, и есть возможность выбрать наиболее квалифицированного консультанта, специализирующегося по конкретной проблеме, заранее наметить круг вопросов, которые будут переданы ему для разработки, определиться со стоимостью данной услуги. С этой целью клиенту необходимо собрать необходимую информацию, ознакомиться со специальной и периодической литературой по консалтингу, с информацией, полученной в ассоциации консультантов, а также в беседах с бизнесменами, ранее воспользовавшимися такими услугами.
2. Определите свою проблему. Клиенту следует достаточно точно понимать сущность своей управленческой или деловой проблемы. Ему нужно определить, что следует исправить и почему путем консультаций, нельзя ли решить возникшую проблему собственными силами. Вместе с тем окончательная формулировка проблемы должна быть согласована клиентом с консультантом.
3. Определите свою цель. При подготовке задания для консультирования возникают два вида равнозначных целей: связанных с действием и связанных с обучением персонала клиента. Прежде всего важно определить, какова цель, связанная с действием: чего хочет клиент от консультанта при планировании и осуществлении изменений в организации; на что конкретно направлена эта цель, на новую организационную или на информационную систему, на повышение производительности труда или на рост прибыли, повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Определение цели, связанной с действием, позволит определить и объем услуг по консультированию.
Не менее важно определить цели, связанные с обучением персонала. Следует продумать, чему конкретно следует научиться персоналу в процессе обучения, в какой форме необходимо проводить занятия, кого привлечь к ним, какова программа занятий и их продолжительность и т.п.
4 Выбирайте себе подходящего консультанта. Правильный выбор консультанта чрезвычайно важен. Задача эта нелегкая и связана с определенным риском, однако правильный подбор сведет риск к минимуму. Следует использовать краткий список консультантов, собрать информацию о способностях каждого; целесообразно собрать и изучить информацию о выполненных ими заданиях.
Нужно выбирать не только консультирующую фирму, но и тех, кто там работает. Консультанты должны соответствовать проблеме клиента.
5. Разработайте совместную программу. Даже самый хороший консультант остается для фирмы-клиента «человеком со стороны». Это создает несколько необычную ситуацию, поэтому следует тщательно распределить роли между консультантом и сотрудниками фирмы.
Необходимо добиться четкого согласия по программе намеченных к выполнению работ, строгому соблюдению графика и предельных сроков, четко измеримым и контролируемым результатам, порядку представления клиенту периодических отчетов и проведению контрольных совещаний в критические моменты выполнения работы.
Важно четко определить и финансовую сторону: установить гонорар, форму и периодичность его выплаты, а также возмещаемые расходы.
6. Активно участвуйте. Современная концепция управленческого консультирования требует активное участие клиента во всех стадиях задания. Задача клиента состоит в том, чтобы выделить для работы с консультантом ответственного сотрудника; своевременно, без проволочек, представлять требуемую информацию; совершенствовать структуру задания, повышать эффективность работы консультанта, не препятствуя его работе и не отвлекая по мелочам.
7. Привлекайте консультанта к внедрению его предложений. Это положение по существу одно из главных. Практика показывает, что многие полезные разработки завершаются без внедрения. Поэтому следует обязательно предусмотреть в договоре, контракте раздел об участии консультанта во внедрении его предложений, выбрать форму и степень его участия во внедрении, которые подойдут для организации клиента. Если стоимость такого участия консультанта относительно велика, то можно найти вариант менее активного участия консультанта. Внедрение предложений консультанта должно происходить при активном участии персонала клиента.
8. Следите за ходом выполнения задания. В интересах клиента своевременно осуществлять контроль за ходом выполнения задания, и в случае его отклонения от запланированного (что может произойти по многим причинам, в том числе и объективным) следует пока не поздно принимать корректирующие меры.
Широко применяйте мониторинг. Он поможет обнаружить, в правильном ли техническом направлении идет консультант и обеспечивает ли он нужное количество и качество вводимых ресурсов; нет ли у него трений и конфликтов с персоналом клиента; ведет ли себя консультант как настоящий профессионал; наконец, сможет ли он достичь согласованных с ним целей.
Следует выполнить и мониторинг собственной деятельности клиента, из которой следует узнать: помогает ли консультанту персонал клиента, каков дух сотрудничества, четко ли и своевременно ли выполняются финансовые аспекты договоренности. В случае любых отклонений от намеченного выполнения задания клиенту вместе с консультантом необходимо оперативно наметить и принять совместные решения.
9. Оцените полученные результаты и консультанта. По итогам выполнения заданий необходимо оценить их на основании только строгих фактов. Надо ответить на вопросы, что изменилось, продержатся ли эти перемены, во сколько они обойдутся и какие проблемы остались нерешенными.
Вместе с тем следует оценить и консультанта, выяснив, дал ли он то, что обещал, чему можно было у него научиться, была ли работа с ним интересной, следует ли снова прибегнуть к его услугам.
Можно оценить и собственный подход в ситуации: возросло ли мастерство персонала организации-клиента в работе с консультантами, эффективно ли они использовались, что следует исправить для работы в будущем.
10. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультантов. Эта, казалось бы, парадоксальная ситуация вместе с тем весьма важна. Надо иметь в виду, что цель консультирования — не только обеспечить организацию дополнительной экспертизой для решения текущих дел, но и повысить мастерство персонала и независимость организации при решении будущих проблем. Клиенту не следует перепоручать консультантам никаких решений, за которые он должен отвечать сам. В процессе консультирования персонал организации должен был научиться справляться с возникающими проблемами, с тем чтобы не обращаться к консультанту повторно с подобными проблемами. С этой целью нужно разнообразить источники внешней экспертизы.
Насколько вообще нужны фирме консультанты? Для современного этапа развития экономики России, когда экономическая ситуация и деятельность отдельных предприятий претерпевают существенные изменения и постоянно возникают новые проблемы, ответ может быть однозначным: да, нужны, необходимы. Однако, Учитывая ограниченность финансовых средств большинства предприятий, следует приглашать консультантов главным образом для выявления и установления степени важности самих проблем предприятия, фирмы. И начинать надо с решения главной проблемы -стратегии развития предприятия. Лишь после этого можно консультироваться по проблемам маркетинга, развития инновационного потенциала и проч.