Следующий важный этап для определения зон развития - это соотнесение идеального профиля, который мы составили, с профилем реального кандидата или сотрудника. В данном случае у нас получится что-то типа SWОТ-анализа (сильные, слабые стороны, возможности, угрозы). Таким образом, мы определяем следующее:
1. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника совпадают с идеальным профилем.
2. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника превосходят идеальный профиль.
3. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника не достигают идеального профиля.
4. Какие характеристики реального кандидата/сотрудника противоречат идеальному профилю.
Рассмотрим все эти ситуации и возможности развития на едином примере. Мы будем говорить о сотруднике отдела продаж, который уже работает в компании в течение года, при условии, что в данный момент возможностей карьерного роста компания предоставить ему не может.
Уровень развития коммуникативных навыков, навыков проведения переговоров и презентаций, других видов работы с клиентом полностью соответствует тому идеальному профилю, который существует в организации. Таким образом, имеет смысл раз в год отслеживать поддержание этих навыков, а также развивать навыки влияния на людей не только в рамках коммерческих переговоров, что может стать необходимым в будущем, при продвижении данного сотрудника на руководящую должность (если мы предполагаем такую возможность через какое-то время).
Уровень развития аналитических способностей и навыков бизнес-планирования и основ финансового анализа, а также подготовка в области маркетинга заметно превосходят идеальный профиль для текущей должности. В такой ситуации есть определенные опасности: сотрудник может быть демотивирован тем, что работа ниже его квалификации, с одной стороны, с другой - может утратить эти навыки.
Навыки управления людьми вообще не присутствуют в идеальном профиле данной должности, однако имеются у сотрудника, так как были приобретены на предыдущем месте работы. В компании ценится корпоративность, командный дух (не имеется в виду командная работа в классическом понимании, т. е. с четким разделением взаимозависимых ролей при выполнении общей задачи), лояльность, поэтому все эти параметры присутствуют в идеальном профиле данной должности. Однако у сотрудника эти качества и стремления развиты значительно слабее, чем нам бы хотелось, Прежде всего, из-за предыдущего опыта работы. Таким образом, мы выявляем зону развития - формирование навыков работы в команде (тренинги), мотивацию на помощь коллегам («В нашей компании успеха всегда достигали те люди, которые ДО занятия руководящей должности уже проявили себя как лидеры и эксперты, которые могли помочь коллегам в решении наиболее сложных задач, организовать совместную работу и т. д.»). Также для развития навыков работы с группой и поддержания навыков управления мы можем вовлечь данного сотрудника в специальные проекты, требующие применения его аналитических способностей, навыков бизнес-планирования и подготовки в области маркетинга.
Таким образом, мы имеем возможность добиться нескольких целей:
- Развить те характеристики, которые не достигают уровня, оптимального для нас.
- Поддерживать и развивать те навыки, которые превосходят текущие обязанности, за счет вовлечения в специальные проекты, тем самым мотивировать сотрудника.
- Более эффективно оценить потенциал развития и карьерного роста сотрудника в тех сферах, которые не полностью соответствуют его нынешней работе (маркетинг, менеджмент, финансовый анализ).
К моменту, когда появится вакансия более высокого уровня или другого функционального наполнения, мы сможем ответить на следующие вопросы:
- Подходит ли эта вакансия данному сотруднику, соответствует ли профиль сотрудника идеальному профилю вакансии.
- Каковы зоны развития на новом этапе.
- Является ли данная вакансия «потолком» развития сотрудника, или (что оптимально) мы имеем возможность развивать его дальше.
- Какие компетенции нам необходимо совершенствовать для дальнейшего развития и карьерного и профессионального роста сотрудника.
Заключение
Мы взяли на работу кандидата. Это значит, что мы провели оценку № 1. Прошел период адаптации. Мы должны провести оценку № 2. Прошел год (тот период, который вы выбрали в своей компании как аттестационный). Мы провели оценку № 3.
А вот теперь об анализе эффективности нашей работы. Если оценка № 1 равна оценке № 2, мы можем сказать, что мы научились правильно выбирать наиболее подходящих, оптимальных для нас кандидатов, а также правильно вводить их в должность и в коллектив. Если оценка № 2 оказалась ниже, то имеет смысл оценить качество процессов, чтобы понять, где же мы допускаем ошибку. Если же новичок уходит сам, значит, нам необходимо срочно понять, какие ошибки мы допускаем на этапе адаптации. Хорошо применять такой инструмент, как анонимный опрос новичков, целью которого было бы выяснить, что было для них наиболее сложно, неприятно, болезненно в первые три месяца работы, а что больше всего помогало и мотивировало. Такие опросы очень полезны: они помогают оценить, насколько мы правильно строим процесс адаптации.
Оценка № 3 в сопоставлении с оценками № 1 и 2 помогает нам понять, насколько успешно мы развиваем сотрудника и управляем им. Ведь если вы через полгода, купив отличную машину, врезались на ней в дерево, ни один производитель не примет ваших претензий и не поменяет машину. Придется платить. Так и в менеджменте: люди меняются, в том числе под влиянием непосредственного руководителя, организационной среды и культуры. Если оценка № 3 выше, то мы – на правильном пути. Если она равна оценкам № 1 и 2, то нам стоит подумать, хотим ли мы дальше развивать сотрудника, видим ли мы в нем потенциал. Да и вообще, настроены ли мы развивать наших людей. Главное, о чем стоит помнить, в бизнесе и в развитии нельзя стоять на месте - необходимо постоянно двигаться вперед, чтобы не отстать. Поэтому снова и снова мы будем проходить путь «кандидат (ведь мы продвигаем людей, значит, на какой-то момент мы вновь рассматриваем их как кандидатов, только на сей раз как внутренних) - новичок (к новому делу и роли человеку снова надо помочь адаптироваться) – сотрудник». Чем больше звеньев будет в этом цикле, тем больше лояльных, преданных компании и высокопрофессиональных сотрудников будет у вас в организации.
Литература
1.Зимняя И.А. Педагогическая психология. – М., «Логос», 2003г. – 330c.
2.Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 304с.
3.Психология / под ред. д.п.н. проф. Засл. деятеля науки РФ А.А. Крылова – М., «Проспект», 2001г. – 488с.
4.Ребрик С. Тренинг профессиональных продаж. – М.: Изд-во Эксмо, 2007. – 232с.
5.Танаев В.М., Карнаух И.И. Практическая психология управления. – М.: АСТ-ПРЕСС КНИГА, 2004. – 304с.
6.Уайтли, Филипп. Мотивация: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 160с.
7.Шейнов В.П. Скрытое управление человеком (Психология манипулирования). – М.: ООО «Издательство АСТ», 2006. – 816с.