- Человек предлагает другим взять ответственность за решение спорного вопроса;
- Пытается сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности;
- Старается отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно;
- В большинстве случаев, человек избегает занимать позицию, которая может вызвать споры и т.п.
Руководителю коллектива наиболее близка позиция соперничества, для которой характерны следующие черты:
- Человек пытается доказать другому преимущество и логику своих убеждений;
- Обычно он настойчиво старается добиться своего;
- Человек прилагает максимум усилий, чтобы добиться поставленной цели;
- Он настаивает на том, чтобы было сделано по его желанию и т.п.
Для Менеджера 1 и менеджера 3 свойственна линия поведения при конфликте - сотрудничество, которая характеризуется:
- Для человека важно, чтобы все в процессе спора удовлетворили свои желания;
- Он всегда занимает позицию в спорном вопросе, при которой возможно добиться успеха совместно с другим человеком;
- Человек всегда склонен к прямому обсуждению спорного вопроса и к совместному решению;
- В процессе спора человек сообщает другому свою точку зрения и спрашивает о его взглядах и т.п.
Для менеджера 2 свойственны в равной степени позиция компромисса и сотрудничества. Позиция сотрудничества была описана выше. Для позиции компромисса характерны следующие черты:
- Человек предлагает среднюю позицию;
- Он предлагает варианты решения конфликта, снимающие противоречия;
- Человек дает возможность другому в чем-либо остаться при своем мнении, если он идет навстречу и т.п.
В итоге, следует отметить, что наиболее характерны для сотрудников модель поведения - Избегание. То есть люди уходят от решения конфликта, который в свою очередь в большинстве случаев назревает более сильный. Данный тип поведения характерен для групп с малой степенью сплоченности. что и является отличительным признаком анализируемой группы. При таком типе поведения, человек имеет низкую степень напористости и в малой степени склонен к кооперации.
Тип поведения директора - соперничество, прежде всего вызван тем, что он является формальным и неформальным лидером и может диктовать свои условия в процессе разрешения конфликта. При таком типе поведения человек имеет напористый характер и мало склонен к кооперации.
На сотрудничество готовы 3 из 8 опрошенных респондента. Данный тип поведения характерен для высокоорганизованных групп, при таком типе поведения человек в равной степени напорист и готов к разрешению конфликта наиболее предпочтителен.
2. Процесс кадрового менеджмента в организации
2.1 Кадровое планирование в организации
Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачи предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.
Рисунок 8 - Составные элементы кадрового менеджмента
Оно осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Оно должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Одной из задач здесь является учет интересов всех работников организации.
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:
-сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
-как лучше использовать кадры в соответствии с его способностями?
-каким образом обеспечить развитие кадров и поддержания их знаний в соответствии с запросами организации?
-каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с кадрами (рис. 9).
Рисунок 9 - Цели и задачи планирования
Оперативный план работы с кадрами можно представить на рис. 10.
Рисунок 10 - Оперативный план работы с кадрами в ООО "Фуд-корд-Новосибирск"
К средствам внутреннего набора относятся: продвижение по службе, замещение вакантных должностей и т. п.
При отборе кадров используются следующие методы:
-испытания - измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, оценка психологических характеристик (уровень интеллекта, энергичность, откровенность и т. п.),
-собеседование - проведение интервью.
2.2 Набор персонала и отбора кадров.
В ООО "Фуд-корд-Новосибирск" найм сотрудников (менеждеров среднего звена, специалистов) на работу осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. В данном объявлении указываются основные требования, предъявляемые к кандидату. Отбор ведется в три этапа:
1. Конкурс документов.
2. Собеседование и тестирование.
3. Предоставление работы с испытательным сроком на 2 месяца с оплатой 70% заработка сотрудника данной должности.
Если кандидат выдерживает эти испытания, он зачисляется в постоянный штат кафе со 100%-ой положенной по должности заработной платой. Из кандидатов, прошедший второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных возможных кандидатов на занимание вакантных должностей в будущем. В некоторых случаях этих кандидатов приглашают пройти третий тур отбора во время отпусков сотрудников. И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат кафе при наличии свободных рабочих мест.
Найм и отбор производственного персонала (официантов, барменов, посудомойщиков) производится непосредственно в кафе. Для этого необходимо заполнить предлагаемую анкету, где указываются сведения о работнике (приложение 1).
После заполнения данной анкеты она помещается в специальный ящик, откуда впоследствии изымается и обрабатывается менеджерами по персоналу. С заинтересовавшими кандидатами связывается менеджер по персоналу и приглашает на собеседование в кафе.
2.3 Профориентация и адаптация персонала
Руководство ООО "Фуд-корд-Новосибирск" должно использовать целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести работника в трудовой коллектив.
Обучение персонала позволит использовать собственные производственные ресурсы без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
Существует две формы обучения кадров:
-на рабочем месте (методы: усложняющихся заданий, ротация, инструктаж, делегирование полномочий и т. п.),
-вне рабочего места (методы: лекции, семинары, деловые игры, конференции и т. п.).
Руководителю необходимо определить степень эффективности труда кадров. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую, представляет собой функция контроля.
Оценка результатов позволит руководству определить наиболее эффективных работников и реально поднять уровень их достижений, переводя на более привлекательные должности.
2.4 Управление служебно-профессиональным продвижением персонала
К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит руководство кафе. В кафе нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники кафе не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.
Заключение
Данная работа позволила убедиться в том, что для успешного решения стоящих перед предприятием проблем необходимо разработать эффективную политику кадровой работы, позволяющую в полной мере использовать имеющиеся в учреждении трудовые ресурсы.
Исследования кадровой политики ООО "Фуд-корд-Новосибирск" показали, что администрацией кафе учитываются далеко не все факторы при работе с кадрами.
Наиболее эффективно кадровая политика осуществляется в области политики обучения и политики оплаты труда.
Политика занятости нуждается в детальной доработке осуществляемых мероприятий.
А политика производственных отношений и политика благосостояния фактически вообще не учитывается при работе с кадрами. В итоге вся кадровая политика банка нуждается в ряде преобразований.
Список литературы
1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ
2. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия// Управление магазином- 2004,-№2, стр. 21
3. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы// Человек и труд- 2003, №8, стр.72-75.
4. Лобовко В. Особенности управления персоналом в розничной торговле.// Управление магазином- 2004, №9, стр.19-23.
5. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). Учебное пособие. Гелан.: 2001-253с.
6. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2005. - 461с.
7. Олешек М. Оценка персонала //Управление магазином-2003, №3, стр.14
8. Татулов Б.Э. Проблемы оценки эффективности управления персоналом. //www.cfin.ru
9. Управление персоналом: учеб. для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ЮНИТИ. 2003. - 554 с.
10. Управление персоналом организации: учеб. для вузов / под ред. А.Я. Кибанова.- 2-е изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М. 2003. - 638 с.
11. Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети.//Справочник по управлению персоналом. 2003. - №3
12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации : учеб.-практ. пособие. -М. : Бизнес-школа: Интел-Синтез. 2002. - 368 с.
13. Шлендер П.Э. Управление персоналом. Учебное пособие. М.: Юнити-ДАНА. 2005. - 320с.