Учитывая иерархическую природу возникновения и развития ситуаций, с целью адекватного отображения функционирования производственной организации необходимо формирование набора иерархически связанных мо-делей управленческих ситуаций. При формировании системы моделей можно использовать три вида стратегий.
Стратегия “снизу вверх” допускает моделирование процессов возник-новения ситуации, начиная с нижнего уровня производственной технологии, т.е. разработку моделей простейших отдельных технологических процессов с последующим их увязки и переходом к моделированию более высоких уровней производственной иерархии. Стратегия “сверху вниз” требует, преж-де всего, формирования моделей ситуаций высшего уровня управления, а лишь затем их розукрупнения и детализации до уровня отдельных техноло-гических процессов. И, наконец, третья стратегия формирования моделей допускает одновременное создание комплекса моделей как сверху, так и снизу. Она требует особого внимания единства моделей и совместимости всех уровней иерархии.
В то же время, следует отметить, что характер функционирования социально-экономических систем в корне отличается от функционирования технических систем. Это отличие заключается, прежде всего, в способности социально-экономических систем самостоятельно формировать цель. Исходя из этого, причинно-следственные связи возникновения и развития управлен-ческих (включая технологические и прочие) ситуаций здесь существенно другие. Дело в том, что производственные организации – открытые системы, которые развиваются, эффективность функционирования которых тесно связана с возможностью адаптации к условиям внутренней и внешней среды, которые меняются. Эта позиция должна обеспечиваться возможностью проектирования динамичных структур и процессов управления.
Успех менеджмента проблемных ситуаций определяется степенью го-товности фирмы к потенциальным угрозам кризисов и их проявления, нали-чием резервов, уровню подготовки менеджеров и степенью профилактичес-ких мероприятий, эффективностью применяемых методов управления.
Затраты времени и средств на заблаговременное создание резервных систем управления, подготовку антикризисных мероприятий, создание необ-ходимых резервов становятся часто более выгодными, чем малоэффективные поспешные действия менеджеров по преодолению кризиса на основе предыдущего опыта, интуиции и энтузиазма.
Согласно изложенному суждения, подсистема антикризисного менедж-мента должна включать:
· постоянный мониторинг внешней и внутренней обстановкой. При-чем внешние угрозы со стороны государства, конкурентов, преступных эле-ментов являются наиболее опасными и могут привести к полному разру-шению предприятий, фирм, организаций. Этот фактор должен быть прио-ритетным в оценке внешней обстановки;
· разработки мер по снижению внешней уязвимости фирмы. Сюда можно отнести создание дублирующих организационных форм управления, которое позволяет предприятию оперативно перебросить свободные финан-совые средства и перевести туда работающих;
· повышение гибкости внутри фирмы. Например, структурной, за счет обеспечения внутри предприятия дивизиональной структуры из опыта США, дочерних предприятий, а также малых предприятий путем выделения их из больших;
· разработку подготовительных планов при возникновении проблем-ных ситуаций и проблем, осуществлении предварительных мер для их обеспечения. К таким мерам, прежде всего, следует отнести создание страхо-вых фондов, стратегических резервов финансовых и технических средств, комплектование группы ситуационного управления из лучших менеджеров в случае необходимости решения проблемных ситуаций;
· внедрение планов практических мероприятий при возникновении кризисной ситуации.
В этих условиях менеджер должен владеть:
· умением оперативно налаживать работу отдельных групп и специа-листов для выполнения поставленных задач;
· принимать рисковые и нестандартные решения в случае отклонения развития ситуаций от допустимого хода событий;
· координировать действия всех участников и постоянно контроли-ровать ход выполнения мероприятий и их результатов.
Функциональные методы управления базируются на обычных планах деятельности предприятия. Ситуационные антикризисные методы управле-ния опираются на адаптивные планы, учитывающие возможность появления проблемных ситуаций, предвидения их, меры для их предотвращения и управления производством с появлением кризисных и чрезвычайных обстоятельств.
Антикризисные планы и антикризисное управление по ним произво-дится непосредственно с появлением кризисных или чрезвычайных обстоя-тельств. Иначе говоря, планирование осуществляется в период начала развер-тывания, наступление проблемных ситуаций и связанное с их ликвидацией или переходом в новое состояние. Однако, при этом адаптивные планы разрабатываются в обязательном порядке. При этом возможны ситуации отрицательного свойства обязательно прогнозируются, а последствия – анализируются и оцениваются.
Адаптивные планы (их еще иногда называют альтернативными) долж-ны отражать спрогнозированных варианты развития событий в качественном и количественном выражении и представляют собой альтернативы действий (системных методов) по достижению поставленных целей.
Особенностью адаптивных планов работы фирмы является то обстоя-тельство, что они должны в своем составе содержать следующие варианты развития ситуаций:
· варианты, когда можно войти в запланированный график путем эффективных действий управляющего за счет определенного роста расхо-дов;
· вариант плана, на основе которого антикризисное управление при-водит к приемлемых положительных результатов;
· вариант принятия альтернативы, которая отличается от основной и направленной на достижение новой цели, удовлетворяющей фирму при наступлении тех или иных кризисных ситуаций.
Проблемные ситуации, в принципе, могут возникнуть на любом уровне управления, любом этапе разработки планов и при инвестировании.
Процесс разработки адаптивных планов включает следующие этапы:
· анализ деятельности фирмы и внешней среды организации;
· выявление проблем фирмы на основе анализа работы предприятия за отчетный период;
· выделение главной проблемы и постановки целей;
· прогнозирование (кратко-и долгосрочное);
· выбор методов и возможных альтернатив достижения целей предп-риятия;
· определение возможных ТЭП для каждого варианта действий (2-3 наиболее вероятных);
· определение возможных затрат (расходов) на разработку того или иного плана (варианта);
· разработка альтернативных (адаптивных) планов и их обеспечение;
· ситуационный менеджмент на базе составленных вариантов адаптив-ных планов и путей их реализации.
Помимо изложенного, необходимо иметь в виду возможность и вероят-ность составления и реализации одноразовых планов, которые составляются в период жизни проблемной ситуации.
В адаптивных планах должно уделяться серьезное внимание социаль-но-психологическим факторам, вопросам мотивации, информационному обе-спечению и системе их прохождения (коммуникациях). Только комплексное решение поставленных задач позволит предприятиям эффективно функцио-нировать в условиях стратегических и тактических неожиданностей.
Таким образом, составление адаптивных планов становится целесооб-разным и необходимым действием, которое находится в компетенции руко-водителя.
Адаптивные планы (их еще иногда называют альтернативными) долж-ны отражать спрогнозированных варианты развития событий в качественном и количественном выражении и представляют собой альтернативы действий (системных методов) по достижению поставленных целей.
С появлением кризисной ситуации возникает потребность спрогно-зировать ход ее развития (глубину и продолжительность), выполнить прогноз затрат и результатов, то есть выявить целесообразность и направленность мер по ликвидации явных угроз безопасности существования фирмы. При принятии решения по выходу из данной ситуации является очень важным спрогнозировать возможность достижения новой цели, выполнение вновь установленных стандартов и выявить те последствия (экономического, поли-тического, экологического характера), которые ожидают нас после выхода ее из кризиса.
Список использованной литературы
1. Антикризисное управление / рук. авт. колл. И.К. Ларионов. М.: Издательский дом Дашков и К. 2008.
2. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. В.Я.Захарова, А.О. Блинова, Д.В. Хавина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 287 с.
3. Антикризисное управление: Учебник. 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Э.М.Короткова. М.: ИНФРА-М, 2005. 620 с.
4. Гусев В.И. Антикризисное управление: Конспект лекций / В.И.Гусев. М.: МИЭМП, 2006. 104 с.
5. Менеджмент организации. Учебное пособие для подготовки к государственному итоговому междисциплинарному экзамену профессиона-льной подготовки менеджера / Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В.Фоменко, А.В.Татарова и др. / Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. 304 с.
6. Митин А.Н. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. 1-е изд. / А.Н.Митин, А.В.Овчинников, Ю.А.Токарева, А.Э.Федорова. М.: 2008. 272 с.
7. Петухов Д.В. Антикризисное управление / Д.В.Петухов. М.: Изд-во Моск. ин-т экономики, менеджмента и права, 2009. 122 с.
8. Уткин Э. Антикризисное управление в малом бизнесе / Э.Уткин, Д.Шабанов, Ю.Холоденко. М.: ТЭИС, 2004. 128 с.