Система бюджетирования - это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:
• применение особых носителей управленческой информации бюджетов;
• присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности - ЦФО);
• высокий уровень децентрализации управления предприятием.
План операционного бюджетиования отражает фактические результаты
деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования,
заключается в сочетании централизованного стратегического управления
на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления
на уровне его подразделений.
Децентрализация управления предприятием при использовании
системы бюджетирования означает:
• делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня;
• повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев;
• наделение их определенным имуществом, необходимым для решения
стоящих перед ними задач;
• закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью.
«Закрепление» означает предоставление возможности в широких
пределах управлять этими затратами. .[2,387]
Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные
и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой
коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• сохраняет возможность своевременно вносить корректирующие изменения
путем анализа бюджетов;
• позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• открывает пути к усовершенствованию процесса распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникации;
• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
• предоставляет возможность сотрудникам-новичкам понять
«направление движения» предприятия, помогая им адаптироваться
в новом коллективе;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
• различное восприятие бюджетов разными людьми (например, бюджеты
не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих
проблем. Они не всегда учитывают изменения условий деятельности;
кроме того, не все менеджеры обладают достаточной
подготовкой для анализа финансовой информации);
• сложность и дороговизна системы бюджетирования;
• бюджеты, не доведенные до сведения каждого сотрудника, не оказывают
практически никакого влияния на мотивацию и результаты
их работы — вместо этого они воспринимаются исключительно
как средство оценки деятельности работников и
допускаемых ими ошибок;
• бюджеты обязывают сотрудников к высокой производительности
труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь
минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам,
вызывает состояние подавленности, страха — следовательно, снижает
эффективность работы;
• противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим
эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то
для повышения производительности труда бюджет не имеет стимулирующего эффекта; если же достижение поставленных целей
слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку
никто не верит в возможность их достижения.[2, 389].
Автор считает, что роль бюджета продаж в операционном бюджетировании очень велика и важна.
Бюджет продаж несет в себе информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции – от этого напрямую зависит чистая прибыль компании.. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости в компании создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т. д. Как правило, это отдел маркетинга.
Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет
на процесс бюджетирования и успешную работу компании.
Закономерно, что в процессе бюджетирования и принятия решений
важное место принадлежит прогнозу спроса.
Он должен составляться с учетом двух видов издержек:
• стоимости подготовки прогноза (включая затраты на сбор и пополнение
данных);
• расходов, которые могут появиться в результате использования
неправильного прогноза.
В зависимости от степени неопределенности исходных данных эксперт
может:
• дать одну оптимальную оценку вероятного спроса;
• предложить широкий прогноз с учетом наиболее важных неопределенностей;
• или же разработать серию различных сценариев, отражающих возможные
будущие ситуации.
При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие
вопросы:
• какую продукцию выпускать;
• в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные
промежутки времени);
• какую установить цену продукции;
• какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в
следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.
В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько
видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании,
отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает
прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того
или иного вида продукции.
На объем реализации продукции влияют следующие факторы:
• макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния
страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства
продукции по отраслям, уровень безработицы и т. д.);
• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
• ценовая политика, качество продукции, сервис;
• конкуренция;
• сезонные колебания;
• объем продаж предшествующих периодов;
• производственные мощности предприятия;
• относительная прибыльность продукции;
• масштаб рекламной кампании.
Выбор наиболее приемлемой из возможных ее вариантов стратегии
осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.
Прогноз спроса следует периодически корректировать как в ходе
подготовки проекта, так и во время начального периода его эксплуатации.
Это позволяет уменьшить разрыв между прогнозируемой и реальной
ситуацией. Основными методами прогнозирования объема продаж являются:
• метод экстраполяции (тренда);
• метод уровня потребления;
• корреляционно-регрессионные модели;
• оценочные суждения;
• экспериментирование на рынке.
Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению
бюджета продаж необходимо учитывать следующее:
• расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом
продаж;
• не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя
снижение финансирования мероприятий по стимулированию
сбыта;
• большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении
к объему реализации; величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
• коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям
в зависимости от сегментации рынка;
• значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижение
товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими
расходами;
• в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению,
страхованию и складированию продукции.
Бюджет производства напрямую опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.
Бюджет прямых затрат на материалы - это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов.
При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:
• бюджет производства, данные о производительности труда и ставках оплаты труда основного производственного персонала;
• фиксированную и сдельную части оплаты труда.
Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или существует вероятность того, что оно не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.
Бюджет общепроизводственных расходов - это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.[2, с. 399]
Бюджет управленческих расходов - плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная их часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).
Составление любого бюджета должно заканчиваться анализом и прогнозом на следующий период. Если по итогам такого анализа на основе бюджетов результат не будет удовлетворять нормальным показателям, то производится корректировка бюджетов на основе полученных в результате анализа данных. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений.